Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales
Mexican Institute of Group and Organizational Relations

É mais Fácil de Fazer Algo...Que Mudar

Gemmet Rico



MUDE! Mudança parece estar em todos lugares. Negócios estão reclassificando segundo o tamanho; escolas estão reestruturando; e todo o mundo está falando sobre a necessidade de mudar. Há muita atividade mas a pessoa tem que desejar saber se qualquer real mudança está acontecendo. Se estas atividades incluem mudança na cultura organizacional, então lá estará havendo mudança. Mas se há só mudança em estruturas organizacionais, políticas e práticas e não uma mudança cultural, então o movimento presente será uma parte da história longa de reforma falida. 

Eu discutirei que a menos que haja uma mudança cultural em uma escola ou negócio, não haverá uma mudança significativa. Mudança cultural em organizações é difícil e muitos preferem fazer pouco a respeito em lugar de empreender a estrada dura de mudança cultural. Este artigo definirá cultura organizacional, apresentará uma estratégia para mudança cultural em escolas, e descreverá algumas das vantagens de tal mudança. Estas percepções estão baseado em 10 anos de trabalho de transformação em plantas industriais e em escolas que têm êxito criando e mantendo uma mudança significante. 

Plantas industriais e escolas têm tendências semelhantes. Uma vez que uma necessidade para mudança é reconhecida, há um desejo para fazer algo que solucione aquela necessidade. Isto pode levar a forma de um mandato de Administradores ou gerentes seniores, ou uma série de seminários em um programa particular, ou alguma outra estratégia na esperança que o problema seja solucionado. Isto invariavelmente conduz à mudança com incremento que pode ficar durante algum tempo e então gradualmente desaparecer. Quando estes esforços não fazem as mudanças profundas que são necessárias freqüentemente os administradores e gerentes reconhecem nisso outra força de trabalho nestas organizações e a necessidade de uma estratégia de mudança muito diferente.  Pesquisar a importância do poder na cultura organizacional provê um modo para entender essas outras forças. 

Dinâmica da Cultura Organizacional

Cultura organizacional são as convicções, normas, e suposições que são garantidas coletivamente pelos membros de uma organização. Em uma escola, a cultura organizacional reside no pessoal que inclui os professores, administradores e o pessoal de apoio. Este é o grupo que permanece ano após ano e que chamam a escola de o seu lugar de trabalho. Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura compartilhada. A cultura organizacional é
freqüentemente muito forte, especialmente em escolas com uma história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem naquela organização. Por exemplo, um pessoal pode garantir a convicção de que escola é limitada ao edifício chamado por aquele nome, ou que os professores são por definição os fornecedores de informação aos estudantes, ou que professor e estudante não podem ficar no mesmo quarto. Há tantas "verdades" sobre o que é o "modo certo" ou "errado" para fazer coisas em uma escola que nem sabemos de onde tais "verdades" vieram. Isto é diferente da cultura escolar que enfoca nos estudantes as suas atitudes, convicções e normas. 

Quando os professores novos chegam em uma escola, eles aprendem por escuta e observação e imitam o jeito certo para fazer coisas. Quando eles são aceitos e passam a ser confiantes são compartilhadas mais informação, história e "verdades" com eles. Às vezes eles são convidados à "conversação de lote" de estacionamento que leva a um papo informal. Ali aqueles membros novos são aconselhados sobre a "real" natureza da organização, quando a eles é contado o que é aceitável e inaceitável e quais as expectativas sobre um novo membro; em resumo, o faça e o não faça de como se tornar uma parte daquele pessoal. Quando os novos membros praticam e dizem as "coisas certas", eles são reforçados pelos outros até que comece a falar, se comportar e pensar como um dos cronômetros velhos. É um desejo forte como também um sentimento quente ser aceito em uma organização nova e quase todos nós buscamos este tipo de aceitação. 

Freqüentemente essas "verdades", que são compartilhadas com os novos membros, foram por muitos anos uma parte da escola e a razão pela qual elas se tornaram uma "verdade" pode Ter sido esquecida no tempo. MAS são essas verdades ou convicções que são asseguradas coletivamente que compõe o ingrediente chave sobre o que uma mudança significante pode ou não acontecer. Isto é verdade para qualquer organização, negócios como também escolas. 

Uma escola na qual trabalhamos, a convicção penetrante era que os administradores nunca compartilhariam uma decisão, o poder e o controle. Em outra colocação, era a convicção aceita que o Departamento de Matemática nunca era envolvido em qualquer reforma curricular, definitivamente não estaria aberto a qualquer mudança que romperia com o seu horário, classes ou o seu programa. Toda organização em que fomos tem convicções semelhantes sobre a capacidade da organização para mudar. De fato, não é incomum que depois de escutar aos professores de alguma outra escola explicarem as mudanças maravilhosas que eles fizeram nas suas escolas, os membros da audiência dirão algo como, "Bem eles podem poder fazer isso nas suas escolas, mas nunca trabalharão aqui". 

Escolas e Cultura Organizacional

A maioria das tentativas de mudança em escola foi largamente fracassada. Idéias "inovadoras e projetos promissores repetidamente não têm feito a transição de advocacia para aceitação" de expansão larga. (Evans 1992)  A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional existente em uma escola facilita ou bloqueia o esforço de mudança. Enquanto mudança significante em escolas é um tópico popular nestes dias, a implementação daquela mudança continua sendo muito ilusória. Seymour Sarason (1990) que escreve sobre o
fracasso previsível de reforma escolar, nota que educadores gostam de outras instituições, tentam acomodar a necessidade por mudança de modos que requeiram a menor quantia de mudança porque a força do estado atual. . . "quase que, automaticamente, cria regras contrárias à mudança". Se a maioria das organizações cria culturas que apoiam estabilidade e o estado atual, então o desafio da mudança profunda é evidente. Muitos outros investigadores acharam cultura organizacional como um elemento crítico de mudança organizacional. (veja Fullen, Milhas, Schein). 

A maioria das escolas, em nossa experiência, desenvolveram culturas que permitem alguma mudança com incremento enquanto bloqueando mudança de transformação. É bastante comum que áreas de currículo sofrerão mudança como as necessidades ou a ordem de demandas. Mas mudando a estrutura básica da escola, como os departamentos acadêmicos em uma escola secundária, ou refazendo a estrutura de classe de forma que todos os estudantes terão o tempo e a oportunidade para ter sucesso, será bloqueado constantemente. Quase sempre são
bloqueadas mudanças que imprensam a escola inteira. 

Lugar para a Mudança

Escolas provaram ser incrivelmente resistentes à mudança organizacional significativa e retiveram o mesmo formato básico durante mais de 50 anos. Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da organização deve ser descongelada (Schein 1992).  Ralph Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança que inclui 5 níveis diferentes, afirma que a cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque sem uma
mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de mudança terá êxito. 

Nós concordamos com estes peritos que o lugar para começar ré-inventando escolas está ao nível cultural.  Enquanto a cultura é complexa e não facilmente discernível, nossa experiência mostrou para nós que há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o pessoal escolar segura sobre um ao outro. Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras (i.e. convicções sobre os estudantes, pais e o papel deles/delas, o distrito, o estado) também pode ser mudado. Nós sabemos que uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser descongelados. 

Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. Lidando com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas envolve
transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode parecer mais fácil fazer uma mudança de currículo, ou mudar o horário atual, mas história e pesquisa sobre mudanças mostraram que sem mudar a cultura resulta em pequena ou nenhuma mudança. Realmente, é mais fácil fazer que mudar. 

Em nosso trabalho em escolas secundárias durante os últimos quatro anos nós usamos um processo que enfoca em mudar a cultura do pessoal. Nós ajudamos as escolas a desenvolver uma visão cultural que enfoca a parte da relação de pessoal da cultura. O processo pede para cada indivíduo que identifique as atitudes, normas, e comportamentos que o pessoal deveria ter que faria este trabalho pessoal e profissionalmente aperfeiçoado para eles. Isto cria a oportunidade para os indivíduos identificar as suas esperanças e sonhos, muitos dos quais eles tiveram como professores novos que entram no campo pedagógico.  Como todas as idéais individuais são identificadas e descritas, eles são compartilhados e o desafio é ver o que o pessoal inteiro assegura em comum.  O jogo comum de idéias se torna a visão cultural coletiva. 

Quando um ideal é definido pelos membros e feito de certo modo que capture a sua imaginação coletiva, então há uma oportunidade para criar um lugar que muitas pessoas sempre quiseram mas pensavam ser impossível. Quando aquele ideal de terra comum é uma reflexão de 80 ou 90 por cento do pessoal, então a possibilidade para se mudar para aquela direção de fato se torna uma probabilidade distinta. 

Este evento de identificar um ideal coletivamente é seguido freqüentemente por um lançamento de energia de forma que alguns participantes dos quais não era esperado que mudassem, tornam-se empenhados no movimento de mudança. São ouvidas freqüentemente declarações de descrédito quando as pessoas dizem do que gostam. . . "  Eu nunca teria acreditado que a pessoa (aquele administrador daquele departamento), teria tal um papel ativo neste processo. É inacreditável". Uma visão cultural que é apoiada, reforçada e nutrida tem a capacidade de criar um " jogo novo " de convicções, um modo novo de "o modo que fazemos isto aqui". 

Em uma escola, um professor de 56 anos, reuniu-se com o conselheiro para aposentadoria e planejou a sua aposentadoria aos 60 anos. Ele planejou ensinar mais quatro anos e então se aposentar. Em uma recente reunião, anunciou que sentindo-se revigorado pela energia coletiva do pessoal e pela possibilidade de pôr em prática uma escola onde alguns dos seus sonhos mais fundos para os estudantes poderiam se tornar realidade, ele estava adiando a sua aposentadoria e estava se unindo ao esforço de mudança ativamente. Visões culturais que imprensam
as convicções e suposições organizacionais mais fundas têm o poder de convencer os participantes de que uma nova "lata mundial" está sendo criada aqui. 

O que nós aprendemos, e se tornou uma "verdade" é que não há nenhuma mudança significante na organização a menos que haja uma mudança significante nas pessoas que vivem naquela organização. Transformação organizacional está unida diretamente à transformação pessoal. Uma escola contratou consultoras recentemente para ajudar com a tarefa de aumentar a sensibilidade étnica dos estudantes. Depois de uma avaliação pelo time de consultores, decidiu o pessoal que seria bom se eles passassem pelos exercícios para testar a sua própria
sensibilidade étnica. Alguns professores deixaram a sessão pouco dispostos a se ocuparem das discussões que estavam acontecendo, outros, que ficaram, entraram em contato com os seus próprios preconceitos e suposições.  Era uma muito difícil mas iluminada sessão. Teria sido longo e mais fácil de fazer os exercícios com os estudantes e ter saltado a sessão de pessoal. Para a escola mudar sua visão de raça, todo o mundo, pessoal como também os estudantes, precisa estar aberto a mudança. 

É o mesmo com cultura organizacional e mudança escolar significante. O pessoal deve estar disposto a se olhar primeiro e estar disposto a mudar as convicções limitantes que eles asseguram. Transformação pessoal está amarrada diretamente à transformação organizacional. 

Criando uma cultura nova

O primeiro passo em um processo de mudança cultural é ter um objetivo claro e aceitar a necessidade da escola mudar. Mudança não é fácil e o pessoal escolar tem que ver a necessidade para uma mudança significante na sua escola. Um olhar crítico e honrado aos dados objetivos existentes (i.e. freqüência, taxa fracasso, taxa de reprovação) e dados subjetivos como o estudante vê o pessoal, e como o pai vê a escola, podem ser somados e compartilhados com o pessoal inteiro. Muitos dados devem ser colecionados e compartilhados para convencer até o mais cético que há necessidade de uma mudança significante. 

A segunda tarefa é envolver o pessoal inteiro definindo em conjunto a nova cultura. Um ideal que é formado juntamente pode ter comunicações honradas, colaboração e uma atitude atenciosa positiva como parte de seu ideal.  Se estes ideais são trabalhados honestamente e são incorporados nas atividades diárias do pessoal, uma atitude positiva emerge logo. As pessoas começam a sentir autorização e logo sentem que não há nenhum problema que eles não possam solucionar se eles fixarem suas mentes, coletivamente, para isto. Este é um ingrediente crítico para o termo sucesso da escola; uma atitude de ver problemas como desafios, ser aproximado com confiança, tenacidade e criatividade. Uma atitude "é possível fazer uma mudança aqui", permite ao pessoal começar o processo difícil de mudança. 

Uma vez criado um compromisso pessoal é precisado mudar o ideal. É uma coisa definir o ideal e totalmente outra fazer um compromisso pessoal para pôr energia de vida em fazer a realidade ideal. Há muitos modos para fazer aquele compromisso público, alguns fazem isto por uma declaração verbal outros assinando uma folha. É importante que uma "massa" crítica dos membros de pessoal faça aquele compromisso. 

Em quase todo caso um vazio acontece depois que o ideal é criado. Os administradores e o time de líderes (professores) têm que modelar o novo ideal e têm que procurar qualquer oportunidade para pôr estes ideais em atividades diárias. Há uma expectativa que os administradores sejam os modeladores preeminentes deste ideal. É o papel dos administradores para apoiar e encorajar o comportamento que conduz para esta visão. Também é o papel do pessoal, especialmente dos membros de pessoal na liderança, reforçar o movimento para o ideal com o seu
comportamento.

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