Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales
Mexican Institute of Group and Organizational Relations

CONSULTORIA DE PROCEDlMENTO - SEU PAPEL NO DESENVOLVlMENTO ORGANIZACIONAL

EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology

(Tradução por Prof. ANTÔNIO DUILIO SANDAZ,
Da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Editora EDGARD BLUCHER)

PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / 
PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

Primera Parte

PREFÁCIO 

     Este pequeno livro sobre Consultoria de Procedimentos tem uma longa história. Acho que tudo começou em fins de 1950,
     quando entrei em contato com Douglas McGregor. Conhecia a reputação de Doug como consultor ativo e bem sucedido, e
     percebi que ele queria fazer seus colegas participarem do excitamento que o processo de consultoria traz consigo. Em suas
     conferências, freqüentemente ele comentava suas experiências nas empresas e, sempre que possível dava oportunidade, a
     outros e a mim, de aprendermos a arte de influenciar as organizações através de alguma intervenção direta. 

     Lembro-me claramente da frustração que me invadia ao ouvir as palavras de Doug. Ele conseguia comunicar o excitamento
     proporcionado por uma consultoria, mas nunca sabia dizer no que consistia seu trabalho pessoal ao operar como consultor.
     Sempre achei lamentável a incapacidade de escrever sobre tais experiências de forma concreta, pois isso privava outros de
     descobertas importantes. Penso que foi naquela época que resolvi escrever sobre minhas próprias experiências em
     consultoria, quando, e se pudesse. 

     Nos cinco a dez anos seguintes não me foi possível levar a cabo aquela decisão. O que me fez retomá-la foi uma aguilhoada
     de Charles Savaige, durante sua visita a Sloan School em 1967-68. Perguntou-me, cordial mas energicamente, por que
     estava eu "perdendo meu tempo ensinando psicologia a uns poucos administradores, quando poderia estar escrevendo sobre
     os resultados de pesquisas que influenciariam milhares?" Essa pergunta aborreceu-me de tal maneira que fui para casa e
     imediatamente escrevi um trabalho de umas dez páginas sobre o que realmente tinham sido minhas experiências em
     consultoria, sobre as razões que me levaram a crer não estar apenas "ensinando um pouco de psicologia a uns poucos
     administradores", e sobre como a pesquisa e a teoria se achavam ligadas à consultoria. Este livro é, essencialmente, um
     desenvolvimento daquelas dez páginas, e serei sempre grato a Charlie Savage por me ter levado a essa atitude. 

     Minha intenção é dupla 1) mostrar ao leitor as idéias sobre psicologia social que considerei mais úteis durante minhas
     experiências em consultoria, 2) relatar, de forma pessoal e pormenorizada, o que faço quando trabalho com um cliente em
     consultoria. Não estou tentando construir uma nova teoria ou documentar uma posição com fatores novos descobertos em
     pesquisas. Meus objetivos são pessoais, e desconfio que o leitor logo vai perceber que eu, como qualquer ser humano,
     careço de autocompreensão em algumas áreas delicadas. Se essa falta de discernimento me tiver levado a ser inconsistente
     ou falaz quanto à Iógica, conto com a indulgência do leitor. Talvez este livro faça com que outros apontem esses enganos e
     exponham suas teorias e práticas, fazendo, assim, com que todo o trabalho no campo da consultoria e do desenvolvimento
     organizacional dê um passo à frente. 

     Sou muito grato aos meus diversos clientes pelo desafio, vibração e prazer que me proporcionaram ao permitir que os
     ajudasse em seus dilemas de organização e de relacionamento interpessoal. Por questões de ética não posso mencioná-los
     um por um, mas agradeço a todos em conjunto. Os exemplos que apresento neste livro foram deliberadamente formulados
     com uma mistura de experiência extraídas de diversas organizações particulares e públicas. O anonimato de cada cliente é
     assim preservado, porém transcrevi a essência das experiências de forma tão fiel quanto possível. 

     Sou também grato aos meus colegas, com os quais aprendi muito sobre a arte da consultoria - particularmente Richard
     Beckhard, Warren Bennis e Chris Argyris. O campo da consultoria requer inovações constantes, e estes homens foram uma
     fonte inesgotável de novas idéias e novas práticas. 

     Minha esposa merece, como sempre, meus agradecimentos, por me ter proporcionado o clima familiar adequado para que
     eu pudesse pensar e escrever. Finalmente, gostaria de agradecer à minha secretária, Linda Whitehead, pelos seus esforços
     de datilografia, organização e supervisão constante na difícil tarefa de elaboração do manuscrito final. 

     Cambridge, Massachusetts 

     Janeiro de 1969

     Edgar H. Schein

PARTE I 

DIAGNÓSTICO 

     A Parte I deste livro trata, de forma bastante detalhada, dos procedimentos humanos nas organizações empresariais,
     salientando os pontos de maior importância para o consultor de procedimento, quando este procura compreender o que se
     passa na organização. Na Parte 2 a atenção vai ser transferida do diagnóstico para os tipos de intervenção realizados pelo
     consultor de procedimentos. Todavia, sem a compreensão do processo de diagnóstico, essas intervenções não têm sentido.
     O leitor não familiarizado com as teorias de relacionamentos grupais e interpessoais deve, portanto, estudar, primeiramente,
     a Parte 1. Por outro lado, o leitor familiarizado com os conceitos de comunicação, procedimentos de grupo, liderança, etc. ,
     pode passar diretamente à Parte 2. 

1. INTRODUÇÃO

     Este livro trata de um tipo especial de consultoria, que eu denomino Consultoria de Procedimentos (C-P) - o que é, e qual o
     seu papel no desenvolvimento organizacional (DO). 

     Ao tratar da consultoria de procedimentos estou estudando uma das atividades básicas, que está no principio (e durante
     todo o desenrolar) de qualquer trabalho de DO. O DO é um tipo de programa planejado e que envolve a organização de forma
     global, mas suas partes componentes são, em geral, atividades que o consultor pode levar a cabo com indivíduos ou com
     grupos pequenos. Este volume vai focalizar estas atividades, abordando em primeiro lugar os fatos que ocorrem nas relações
     interpessoais e grupais. Minha intenção não é a de dar uma visão geral dos programas de DO como um todo e, sim, a de
     ressaltar o processo através do qual o consultor maneja programas de DO com presteza, conduz o treinamento e trabalha
     com os homens-chave de uma organização, como parte de um programa de DO. 

     O campo da consultoria tem crescido, de forma surpreendente nos últimos anos, porém muito pouco tem sido escrito a seu
     respeito. O que, e como, o consultor faz pela organização? Fornece informações especializadas, ajuda a diagnosticar
     problemas complexos, dá apoio aos administradores, aconselha e ouve atentamente, resolve os problemas da empresa,
     ajuda os dirigentes a implementar decisões difíceis ou impopulares, realiza algumas dessas tarefas ou todas elas? 

     Seymour TiIles, em sua análise dos processos de consultoria, declarou que, a menos que o administrador saiba exatamente
     o que ele quer da consultoria, ficará muito desapontado com os resultados do trabalho (Tilles, 1961). Entretanto, o verdadeiro
     problema do dirigente é que freqüentemente ele não sabe o que quer, mas na realidade, nem se espera que saiba. Tudo o
     que ele sabe é que alguma coisa está errada. No processo de consultoria, é muito importante ajudar o dirigente de empresa
     ou a própria empresa a definir o problema, e só então decidir que forma de ajudar se faz necessária. 

     Os dirigentes de empresa sentem, freqüentemente, que nem tudo vai bem ou que as coisas podiam estar melhores;
     entretanto, não sabem como traduzir essas vagas sensações para ações concretas. O tipo de consultoria que vou tentar
     descrever aqui trata de problemas dessa ordem. A consultoria de procedimentos não pressupõe que o administrador saiba o
     que está errado, o que é necessário, ou o que o consultor deve fazer. O que se espera para que o processo comece de
     maneira construtiva é a intenção, por parte do dirigente, de melhorar a situação vigente. O processo de consultoria vai, então,
     ele mesmo, ajudar o dirigente a definir os passos do diagnóstico que por fim, conduzem a programas de ação ou a
     transformações concretas. 

     A consultoria de procedimentos é um conceito difícil de ser exposto clara e simplesmente. Não se presta a uma mera
     definição, seguida de algumas ilustrações. Ao contrário, tentarei, em primeiro lugar, dar uma certa perspectiva do assunto,
     contrastando C-P com modelos de consultoria mais tradicionais. Depois disso, fornecerei uma visão histórica, a fim de
     explicar por que C-P é uma atividade cada vez mais relevante no atual mundo empresarial e por que é principalmente
     importante nos trabalhos de DO. Por fim, dedicarei a maior parte do livro ao verdadeiro emprego da C-P; o que o consultor
     procura, como se inicia o processo, como se desenvolve a relação com o cliente, quais as intervenções a serem feitas,
     como o processo é avaliado e como se conclui. 

     Na discussão de cada um desses tópicos, procurarei, sempre que possível, apresentar exemplos obtidos através de minha
     própria experiência e tentarei ilustrar as suposições que o consultor faz, os critérios por meio dos quais ele decide entre as
     várias alternativas à sua disposição, e os tipos de dilemas que ele enfrenta ao procurar ser da máxima valia para a empresa. 

EM QUE DIFERE A CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS DAS DEMAIS CONSULTORIAS? 

     No campo da administração, não dispomos de estudos precisos acerca dos tipos de procedimentos de consultoria, embora
     alguns exemplos possam ser obtidos da literatura (p. ex. , Tilles,1961; Argyiris, 1961: Daccord, 1967) e da minha
     experiência própria como observador do trabalho de consultores. 

O modelo da compra de serviços especializados. 

     O modelo de consultoria que prevalece é, certamente, a "compra de informações ou serviços de pessoas qualificadas". O
     comprador, um administrador qualquer, ou algum grupo da organização define uma necessidade - algo que deseja saber ou
     alguma atividade que quer ver levada a cabo (e, se achar que a própria empresa não possui tempo ou capacidade para tanto,
     procurará um consultor para satisfazer esta necessidade). Por exemplo: 1) Um administrador de empresa poderá querer
     saber como reage um determinado grupo de consumidores, ou como planejar a instalação de uma fabrica de forma eficiente,
     ou como elaborar um sistema de contabilidade que aproveite ao máximo a capacidade de um computador; 2) um dirigente
     poderá querer descobrir a maneira mais eficiente de organizar um grupo. Isto requereria um levantamento de suas atividades,
     atitudes e hábitos de trabalho; 3) um dirigente de empresa pode querer estabelecer procedimentos para uma pesquisa sobre
     o moral de suas unidades de produção, ou analisar a qualidade de algum produto complexo. No primeiro dos exemplos
     acima citados, o gerente deseja informações; nos dois últimos exemplos, deseja comprar um serviço do consultor. Em cada
     um desses casos, supõe-se que o administrador saiba que tipo de informação ou serviço ele procura. Portanto, o bom êxito
     da consultoria depende: 

                    do fato de o administrador ter diagnosticado corretamente suas necessidades; 

                    do fato de ele ter comunicado, com exatidão, suas necessidades ao consultor; 

                    do fato de ele ter avaliado, de forma precisa, a capacidade do consultor em fornecer o tipo certo de informação ou serviço; 

                    do fato de ele ter considerado as conseqüências de levantar informações através de um consultor e/ou as conseqüências de
                    implantar as mudanças que possam ser recomendadas pelo consultor. 

     A reação freqüentemente manifestada pelos administradores com relação à má qualidade do serviço que eles consideram ter
     recebido de seus consultores, é facilmente explicável, se se considera quantas coisas têm que correr bem para que o
     modelo da compra de serviços especializados possa ser bem sucedido. 

     Contrastando com esse modelo, a consultoria de procedimentos coloca o administrador e o consultor num trabalho conjunto
     de diagnose. 

     O consultor de procedimentos pretende abordar uma organização sem a determinação precisa de uma missão ou
     necessidade, uma vez que ele se baseia na suposição subjacente de que a maior parte das organizações tem probabilidade
     de se tornar mais eficiente do que é, se for possível identificar que processos (grupos de trabalho, relações interpessoais,
     comunicações, relações intergrupais, etc. ) necessitam de aperfeiçoamento. Uma suposição, intimamente relacionada com
     esta, é a de que nenhuma forma organizacional é perfeita, a de que toda forma organizacional apresenta pontos fortes e
     fracos. O consultor de procedimentos procuraria evitar que o administrador, com o qual ele está trabalhando, se lance num
     programa de ação, particularmente se ele envolver qualquer tipo de mudança na estrutura organizacional, antes que a própria
     organização tenha realizado um completo diagnóstico e avaliação das forças e fraquezas da atual estrutura. 

     A importância da diagnose em conjunto deriva do fato de que raramente o consultor pode conhecer suficientemente a
     organização ou aprender o bastante a seu respeito para saber, com segurança, qual o melhor curso de ação que deveria ser
     recomendado para um particular grupo de pessoas, com os seus particulares conjuntos de tradições, estilos e
     personalidades. Contudo, o consultor pode ajudar o administrador a tornar-se um diagnosticador suficientemente bom e
     indicar alternativas que permitam a resolução do problema pelo administrador. Este último ponto enfatiza uma outra
     suposição subjacente em C-P: os problemas serão resolvidos com maior eficiência e a solução apresentada permanecerá
     válida durante um tempo maior se a organização indicar as saídas para as suas próprias dificuldades. O papel do consultor
     consiste em ensinar técnicas de diagnose e de resolução de problemas, mas ele próprio não deve se envolver na solução do
     problema real. 

O modelo do médico-paciente 

     Outro modelo de consultoria tradicionalmente popular, é o do médico-paciente. Um ou mais executivos da organização
     decidem contratar um consultor, ou uma equipe de consultores, para examiná-los como um cliente que vai ao médico para
     um check-up anual. Os consultores devem determinar o que está errado com quais setores da organização, e então, como
     um médico, recomendar um programa de terapia. Geralmente o administrador isola um setor da organização com o qual ele
     tem tido dificuldades, ou no qual as padrões de desempenho têm decaído, e solicita ao consultor que determine "o que está
     errado com o nosso departamento de... ". 

     Como muitos leitores admitirão, com base em suas próprias experiências, esse modelo é prenhe de dificuldades, a despeito
     de sua popularidade. Uma das dificuldades mais óbvias, é a de que a unidade organizacional, definida como "paciente", pode
     apresentar-se relutante em revelar os tipos de informações de que o consultor necessita a fim de realizar o seu diagnóstico.
     De fato, a ocorrência de distorções sistemáticas em questionários e entrevistas é facilmente previsível. A direção da
     distorção depende do clima reinante na empresa. Se o clima é de insegurança, é provável que o informante esconda qualquer
     indicação que possa mostrar um ponto negativo da organização, por temer que seu superior o puna por estar revelando
     problemas. Se o clima é de elevado grau de confiança, o informante provavelmente vai transformar o contato com o consultor
     num "muro de lamentações", levando a caracterização dos problemas ao exagero. A menos que o consultor despenda
     considerável tempo observando o departamento, é pouco provável que venha a obter uma noção acurada da situação. 

     No modelo do médico-paciente, uma dificuldade igualmente grande está no fato de algumas vezes o paciente se achar pouco
     desejoso de acreditar no diagnóstico ou aceitar a prescrição oferecida pelo consultor. Suspeito que muitas empresas tenham
     gavetas repletas de relatórios de consultores, cada um deles repletos de diagnósticos e recomendações que, ou não são
     entendidos ou não são aceitos pelo "paciente". Naturalmente o erro está com o médico ou seja, o Consultor, que, ao
     elaborar o seu diagnóstico, não estabeleceu um quadro de referência comum entre ele e o paciente isto é, não expressou
     sua opinião na mesma linguagem do seu cliente. Se o consultor realiza o diagnóstico enquanto o administrador-cliente
     espera passivamente pela prescrição, é provável que surja uma descontinuidade na comunicação, o que pode transformar a
     prescrição numa opinião irrelevante ou inaceitável. 

     Contrastando com esse modelo, a consultoria de procedimentos é aplicável na realização de uma diagnose conjunta e na
     transmissão ao cliente de técnicas para diagnosticar. O consultor pode descobrir logo no inicio do seu trabalho, quais são
     alguns dos problemas da organização e como eles podem ser resolvidos. Contudo, ele não os comunica prematuramente por
     duas razões: 1) ele pode estar errado e, com esta comunicação apressada, causar danos ao seu relacionamento com o
     cliente; 2) ei admite que, mesmo estando certo, o cliente provavelmente vai se colocar na defensiva ou numa posição de
     não reconhecer o diagnóstico, compreender mal o que o consultor está dizendo e opor-se a ele com uma série de
     argumentos. 

     Uma suposição-chave subjacente em C-P é a de que o cliente tem de aprender a ver o problema por si próprio, a participar
     da elaboração do diagnóstico e a estar ativamente envolvido na criação de uma solução. O consultor de procedimentos pode
     desenvolver um papel muito importante, ajudando a aperfeiçoar a diagnose e provendo o cliente com soluções alternativas
     que possam não lhe ter ocorrido. Mas ele encoraja o cliente a tomar a decisão final quanto ao remédio a ser aplicado.
     Novamente, o consultor age assim na suposição de que, ensinando o cliente a diagnosticar e a remediar situações, as
     soluções envolvidas permanecerão válidas por um tempo maior ficando o cliente apto a resolver novos problemas à medida
     que eles vão aparecendo. 

     É preciso enfatizar que o consultor de procedimentos pode ser ou não um especialista em resolver problemas encobertos. O
     ponto importante em C-P é que essa especialização é menos relevante do que a habilidade para envolver o cliente numa
     diagnose própria e para ajudá-lo a encontrar as soluções que se aplicam a sua situação particular e a seu determinado
     conjunto de necessidades. O consultor de procedimentos tem de ser especializado em diagnósticos, em como diagnosticar
     e em como desenvolver uma relação que consiga ajudar o cliente. Ele não precisa necessariamente ser um especialista em
     produção, marketing, finanças ou áreas semelhantes. Se são descobertos problemas em áreas específicas como essas, o
     consultor de procedimentos pode não somente ajudar o cliente a encontrar elementos especializados nessas áreas, como
     também ajudar o cliente a encontrar a melhor maneira de obter ajuda desses especialistas. 

SUPOSIÇÕES SUBJACENTES EM CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS 

     Deixe-me colocar juntas as suposições (os pressupostos) mencionadas até aqui. Eu disse que, em C-P, supõe-se que: 

                    os administradores geralmente não sabem o que está errado e necessitam de uma
                    ajuda especial para diagnosticar quais são seus problemas atuais; 

                    os administradores geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores podem
                    lhes oferecer; eles precisam ser ajudados para descobrirem que tipo de ajuda
                    procurar; 

                    muitos administradores têm uma intenção construtiva de melhorar as coisas,
                    porém, necessitam de ajuda na identificação do que melhorar e como; 

                    a maior parte das organizações pode ser mais eficiente se aprender a diagnosticar
                    suas próprias forças e fraquezas. Nenhuma forma organizacional é perfeita. Dai,
                    cada forma de organização apresentará alguns pontos fracos para os quais
                    mecanismos compensatórios têm de ser encontrados; 

                    a menos que desenvolvesse um estudo exaustivo e muito demorado é pouco
                    provável que um consultor possa aprender o suficiente acerca da cultura da
                    organização para sugerir, com segurança novos cursos de ação. Portanto, ele deve
                    trabalhar em conjunto com os membros da organização, que realmente conhecem
                    a cultura intimamente, por terem vivido dentro dela; 

                    o cliente tem de aprender a ver os problemas por si próprio, a participar da
                    diagnose e a sentir-se ativamente envolvido na elaboração de uma solução. Um dos
                    papéis do consultor de procedimentos é oferecer novas alternativas para serem
                    consideradas pelo cliente. Contudo, a tomada de decisão sobre essas alternativas
                    tem de permanecer nas mãos do cliente; 

                    é de suma importância que o consultor de procedimento seja especializado no
                    desenvolvimento de diagnósticos e no estabelecimento de um relacionamento que
                    possa efetivamente ajudar os clientes. Uma C-P eficiente compreende um bom
                    desempenho destas duas atividades. 

DEFINIÇÃO DE CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

     Com estas suposições em mente, podemos tentar formular uma definição mais precisa de C-P. 

     C-P é um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos
     inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. 

     O consultor de procedimentos procura dar ao cliente uma visão do que está ocorrendo ao redor dele, com ele, e entre ele e
     outras pessoas. Os fatos a serem observados e captados são, principalmente, as diversas ações humanas que ocorrem
     num fluxo normal de trabalho, na condução de reuniões e em contatos formais e informais entre membros da organização.
     De particular relevância são as próprias ações do cliente e suas conseqüências sobre outras pessoas. 

     O leitor deve observar que esta definição introduz diversos e novos conceitos e suposições, em geral relacionados com o que
     se procura na fixação de um diagnóstico. Os elementos importantes a serem estudados numa organização são os
     procedimentos humanos. Uma boa diagnose de um problema organizacional pode ir além de uma análise de tais
     procedimentos, mas não pode ignorá-los. Conseqüentemente o consultor de procedimentos é, antes de tudo, um
     especialista em "procedimentos humanos nos níveis individual, interpessoal e intergrupal. Sua especialização pode ir além
     dessas áreas mas tem ao menos de incluí-las. Um aperfeiçoamento da eficiência organizacional ocorre através da
     determinação efetiva de problemas na área de procedimentos humanos, que, por sua vez, depende da habilidade dos
     administradores em captar as técnicas de diagnóstico, ao serem expostos à C-P. 

     Não estou discutindo o fato de ser a ênfase nos procedimentos humanos o único caminho para o aperfeiçoamento da
     eficiência organizacional. Obviamente, na maior parte das organizações existe lugar para processos aperfeiçoados de
     produção, finanças, marketing e outros. Estou entretanto, discutindo que as várias funções que constituem uma organização
     são sempre permeadas pela interação de pessoas, de forma que a organização nunca pode escapar dos procedimentos
     humanos nela existente (Schein, 1965). Enquanto as organizações forem como redes, formadas por pessoas, haverá
     procedimentos humanos entre elas. Por isso é óbvio que, quanto melhor esses procedimentos são diagnosticados e
     compreendidos, maiores são as oportunidades de se encontrar soluções para os problemas técnicos, que serão aceitas e
     aplicadas pelos membros da organização. 

2. PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES: UMA VISÃO GERAL 

     No meu livro Organizational Psycology (1965), afirmo que, tipicamente ocorre o desenvolvimento de um novo campo, em
     torno de um conjunto de novos conceitos combinados com algumas técnicas para o estudo desses conceitos. Dessa forma,
     as organizações se transformam num foco de pesquisas para os psicólogos, à medida que técnicas vão sendo desenvolvidas
     para o estudo das organizações. Um argumento semelhante pode ser apresentado para o estudo de procedimentos
     humanos na organização - ele se desenvolve em relação direta à nossa habilidade de observar e pesquisar fenômenos
     individuais, interpessoais e intergrupais. 

ESTRUTURA VS. PROCEDIMENTO 

     Os primeiros estudos de organização foram dominados pelos pensamentos da escola de "administração científica", que
     conduziu a uma preocupação quase que exclusiva com os elementos "estruturais" ou estáticos de organização: Que
     significa uma correta divisão de trabalho? A quem devem ser atribuídas quais responsabilidades? O departamento de
     produção deve reportar-se diretamente ao presidente ou através de uma estrutura de organização com base no produto e que
     envolve outras funções? Qual é a amplitude de controle correta? Quantos níveis hierárquicos devem existir na estrutura? E
     assim por diante. Essa atenção para com a estática organizacional é compreensível e adequada porque as organizações
     são sistemas abertos existentes em ambientes instáveis. A fim de sobreviver como organizações, elas têm de conservar a
     estabilidade. Face às pressões desintegradoras geradas no ambiente. Da mesma forma que as sociedades desenvolvem
     uma estrutura social, leis, tradições e cultura como uma maneira de se estabilizarem, também as organizações desenvolvem
     e precisam conservar sua estrutura e cultura. 

     A atração exercida pela abordagem estrutural pode ser prontamente percebida no campo da consultoria. As empresas de
     consultoria administrativa são geralmente contratadas para examinar a estrutura administrativa existente e para indicar
     formas alternadas que sejam mais eficientes para atingir as metas organizacionais (Daniel, 1966). Se as recomendações
     são postas em prática, algumas relações hierárquicas serão possivelmente alteradas, certos departamentos eliminados ou
     mudados e serão realizadas outras modificações drásticas da mesma natureza. As personalidades dos administradores
     devem ser levadas em consideração no processo do diagnóstico, mas vai persistir a tendência de encará-las também como
     fatores estruturalmente estáticos no estabelecimento da nova estrutura. 

     A deficiência dessa abordagem não reside no fato de ser errada e, sim, no fato de ser incompleta. A rede de posições e
     papéis que definem a estrutura formal da organização está ocupada por pessoas que, em grau maior ou menor, colocam
     suas próprias personalidades na execução do trabalho. A conseqüência dessa atitude não é apenas a do desenvolvimento
     do trabalho à moda de cada indivíduo que ocupa uma posição na estrutura, mas a de que ele possui certos estilos de
     relacionamento com outros indivíduos da organização. Esses estilos terminam por ser estruturados, surgindo, fora deles,
     tradições que passam a governar a forma pela qual cada membro da organização se relaciona com outro. 

     Tais tradições não podem ser inferidas ou decifradas conhecendo-se apenas as relações formais da organização; torna-se,
     portanto duvidoso que elas possam ser alteradas apenas com a mudança da estrutura formal. Acredito que o consultor tenha
     também de examinar os procedimentos que ocorrem entre as pessoas como uma forma de compreender as relações
     informais, as tradições e a cultura que constituem a atmosfera que envolve a estrutura. 

     Em outras palavras, os papéis ocupados pelos indivíduos determinam, em parte, como eles vão se comportar. É importante
     ter a estrutura correta das posições para um efetivo desempenho organizacional, mas ao mesmo tempo a personalidade das
     pessoas, suas percepções e experiências também vão determinar o comportamento delas com relação às suas funções e
     seu relacionamento com os outros membros da organização. 

     Apenas quando as relações entre os membros vão bem é que se pode assegurar a eficiência da organização. Se o consultor
     está interessado no desenvolvimento organizacional, deve portanto, estudar procedimentos que ocorrem entre pessoas e
     grupos. 

ALGUMAS ORIGENS HISTÓRICAS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS 

     O estudo dos procedimentos organizacionais tem diversas origens. Uma delas é o campo da dinâmica de grupo, como foi
     originalmente desenvolvida sob a liderança de Kurt Lewin. Uma outra origem foi o desenvolvimento das técnicas de estudo
     dos procedimentos de grupo como as desenvolvidas por Chapple (1940) em antropologia, por Bales (1950) em sociologia e
     por Carter et al. (1951) em psicologia. 

     As experiências clássicas de White e Lippitt (1953) sobre os efeitos de diversos tipos de liderança mostraram como a
     produtividade grupal e seu estado de ânimo eram bastante afetados pelo estilo de liderança do Líder formal. Bales (1950), em
     suas análises extensivas e pormenorizadas sobre a resolução dos problemas de grupos pequenos, demonstrou que os
     grupos desenvolviam determinados padrões de comportamento perfeitamente previsíveis. Por exemplo, dois tipos de líderes
     tendiam a aparecer: um líder técnico (especialista), que ajuda o grupo a realizar o seu trabalho, e um líder socioemocional
     (especialista), que ajuda a manter as relações amistosas entre os membros do grupo. Nos grupos estudados, só muito
     raramente esses dois tipos de liderança estavam reunidos na mesma pessoa. Tornou-se claramente possível o estudo dos
     procedimentos que se desenvolviam num grupo. O resultado dessas pesquisas foi a identificação de ocorrências
     padronizadas, porém menos óbvias nesse comportamento. 

     Uma terceira origem histórica foi o desenvolvimento de métodos de treinamento de dinâmica de grupo, no National Training
     Laboratories (Bradford et al., 1965 ; Schein e Bennis, 1965). Derivada dos conceitos de pesquisa de ação de Lewin,
     desenvolveu-se, nos últimos vinte anos, uma tecnologia de observação de grupos e intervenção em procedimentos grupais.
     Esta abordagem representa a origem histórica mais importante da C-P, na qual a maioria dos pressupostos da C-P com
     relação ao seu trabalho junto às organizações deriva-se das pressuposições que os "treinadores" estabelecem quando
     trabalhando com grupos de treinamento em Iaboratório. Por exemplo, o orientador se considera não um professor ou um
     perito no assunto mas alguém que auxilia os membros a descobrir o que está acontecendo no grupo e os efeitos que esses
     acontecimentos estão produzindo em cada um deles mesmos e em outros membros. 

     Uma quarta origem é o estudo de relações grupais e de procedimentos interpessoais nas organizações industriais. Esses
     estudos originados dos trabalhos de Mayo, Roethlisberger e Dickson, continuados por Arensberg, Whyte, Homans e outros
     que estudaram estruturas "informais" de organização na indústria, e em trabalhos como o de Melville Dalton (1959),
     estendidos aos níveis gerenciais demonstraram que a forma pela qual as pessoas se relacionam tem uma ação limitada com
     a forma prescrita pela estrutura formal da organização. Esses estudos ilustram, mais que quaisquer outros, a necessidade
     de se estudar os procedimentos humanos na organização através de observações pessoais, ao invés de aceitar, sem
     confirmação, afirmações que as pessoas fazem em entrevistas ou questionários. Por fim, uma origem importante foi o
     trabalho de Muzapher Sherif (1961), o qual demonstrou a ocorrência de comportamentos padronizados não apenas dentro de
     grupos pequenos, mas também entre grupos, introduzindo, dessa forma, o campo das relações intergrupais. Por exemplo,
     quando a situação envolve um relacionamento intergrupal e os sentimentos dos membros, quanto a ganharem ou perderem
     uma competição, são suficientemente regulares e previsíveis de forma a permitir o desenvolvimento de experiências em
     laboratório a partir dos experimentos originais (Blake & Mouton, 1961). 

     Como pudemos observar, a consultoria de procedimentos acha-se intimamente relacionada com a psicologia social, a
     sociologia e a antropologia. Portanto, não é possível conseguir uma boa diagnose em C-P sem um conhecimento teórico
     acerca da contribuição dessas disciplinas para a compreensão dos fenômenos organizacionais. A compreensão e a análise
     dos procedimentos humanos nas organizações não exige somente uma decisão de focalizar tais procedimentos, mas
     também uma boa dose de técnica e conhecimento para se determinar o que procurar, como procurar e como interpretar as
     observações. A ajuda prestada a uma organização, no sentido de que ela realize seu próprio diagnóstico e resolva seus
     próprios problemas, requer uma habilidade adicional que deriva principalmente da experiência de orientação de grupos em
     laboratório, e de verdadeira experiência em consultoria. 

EXEMPLOS DE PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 

     Até agora falei sobre os procedimentos humanos nas organizações apenas em termos genéricos. Especificamente, que são
     esses procedimentos e como se relacionam com o DO? Nos próximos seis capítulos veremos em detalhes os tipos de
     procedimentos que considero fundamentais para um desempenho eficiente da organização: 1) comunicação; 2) papel dos
     membros e suas funções nos grupos; 3) resolução de problemas em grupo e tomada de decisões; 4) normas e crescimento
     do grupo; 5) Iiderança e autoridade; e 6) cooperação intergrupal e competição. 

     Os procedimentos que vou descrever não têm a intenção de ser um tratamento exaustivo de procedimentos interpessoais,
     grupais ou organizacionais. Pelo contrário, busquei selecionar aqueles nos quais envido maiores esforços quando trabalho
     como consultor. Também não descreverei aqui todo o processo de pesquisa pertinente aos procedimentos que vou analisar.
     Em vez disso, tentarei colocar cada grupo de conceitos numa linguagem que, além de fazer sentido para mim, também
     conseguirá comunicar os conceitos ao leigo. 

     No exercício de minhas atividades como consultor achei, muitas vezes, necessário apresentar de forma simples, difíceis
     idéias de natureza psicológica. Na tentativa de simplificar idéias, muitas vezes é preciso sacrificar o rigor, porém enquanto
     se souber quais são e o que são a teoria e os resultados de pesquisa, vale a pena traduzir os conceitos para uma linguagem
     compreensível e que possa ser utilizada de forma prática pelo cliente. Uma das razões para o leigo se precaver ao usar a
     abordagem de consultoria aqui descrita, é que ele tem menos probabilidades do que o conhecedor do assunto para avaliar as
     distorções ocorridas na teoria subjacente devidas às simples formulações dos procedimentos interpessoais e grupais,
     estando, portanto, menos capacitado a se compensar de qualquer distorção introduzida no esforço de obter uma
     comunicação mais efetiva. 

     Já que vou abordar em primeiro lugar a diagnose dos procedimentos, farei algumas observações sobre meu trabalho de
     consultoria com vários clientes (como entrei no grupo, como estabeleci contatos, como fixei metas com o cliente e como
     desenvolvi uma estratégia de intervenção, que será discutida com pormenores na Parte 2 deste livro). Baseei a escolha
     dessa seqüência na suposição de que é importante compreender, inicialmente, como o consultor de procedimentos visualiza
     o sistema do cliente e o que ele está procurando. Após ter tido visão considerável dos procedimentos organizacionais, o
     leigo vai poder compreender mais facilmente como o consultor de procedimentos define sua posição e trabalha com o
     cliente. 

     A maioria das ilustrações que aparecem no livro são resultantes do meu trabalho com diversos tipos de grupos. Esse fato
     não deve ser tomado como uma insinuação de que o trabalho com grupos da organização, realizado pelo consultor de
     procedimentos, é a mesma coisa que DO. Pelo contrário, o trabalho desenvolvido pelo consultor de procedimentos deve ser
     considerado como uma das etapas-chave do programa de DO, e freqüentemente é a primeira etapa, na qual os
     administradores tomam conhecimento dos procedimentos; o que, por sua vez, os torna aptos a pensar em termos mais
     voltados para o DO. Com igual freqüência, é uma etapa importante no decorrer de um programa de DO, quando se torna
     necessário obter esforços e unir indivíduos de diferentes funções. 

     Como se forma ou se fortalece uma equipe? Como podem ser melhoradas as relações intergrupais? Como é o que o
     especialista em DO implanta suas estratégias? Na maioria das vezes, a resposta a todas estas perguntas é "através de
     vários esforços em C-P". É por isso que, ao explicar C-P pormenorizadamente, estou tentando expor alguns acontecimentos
     do dia-a-dia que podem ocorrer como parte de um trabalho de DO. 

     Recapitulando, a chave da Consultoria de Procedimentos é a combinação da habilidade em: 1) estabelecer uma relação de
     auxilio; 2) saber que tipos de procedimentos buscar nas organizações; 3) intervir de forma a melhorar os procedimentos
     organizacionais. 

3. PROCEDIMENTOS DE COMUNICAÇÃO 

     Um dos procedimentos mais importantes nas organizações, e um dos mais fáceis de ser observados, é o de como os
     membros se comunicam uns com os outros, principalmente quando a comunicação for direta. Muitas formulações em
     comunicação descrevem esse processo como um simples problema de transferência de informações de uma pessoa para
     outra. Mas o processo é tudo, menos simples, e a informação transferida é muitas vezes bastante variável e altamente
     complexa. Comunicamos fatos, sentimentos, percepções, insinuações e muitas outras coisas todas da mesma forma
     "simples". Comunicamos não apenas através da palavra falada ou escrita, mas através de gestos, postura, tom de voz, do
     ritmo com que falamos, do que não dizemos, e assim por diante. O presente capitulo começa com observações simples
     sobre comunicação, para depois passar aos procedimentos mais "profundos" de comunicação, aos procedimentos menos
     visíveis. 

QUEM COMUNICA? COM QUE FREQUÊNCIA? POR QUANTO TEMPO? 

     A análise mais simples da comunicação é aquela que focaliza apenas a freqüência relativa e a duração da ação de
     comunicação. Assim, se o observador deseja estudar o comportamento de um grupo, em termos de comunicação, ele pode
     fazer uma lista dos nomes de todos os membros e colocar um sinal junto ao nome de cada pessoa, a cada vez que ela diz
     algo. Ele pode medir quanto dura a intervenção de cada pessoa se puser, abaixo, uma marquinha a cada tantos segundos
     que a pessoa estiver falando. 

     Após um certo tempo, pode-se resumir as anotações e verificar quem falou, com que freqüência, e quanto do tempo
     disponível utilizado pela mesma pessoa. Pode-se também determinar quem expôs suas idéias de forma breve e quem falou
     por longo tempo. Quando queremos analisar comunicações escritas, temos de fazer um quadro análogo, para determinar
     quem envia a mensagem, com que freqüência a envia e qual a sua extensão. 

     Deliberadamente ignorei coisas como o conteúdo da mensagem a fim de ilustrar que mesmo coisas muito simples podem
     ser observadas e aprendidas. Por exemplo, em minha experiência com orientação de grupos e reuniões, uma ocorrência
     freqüente é de um ou mais membros "silenciosos" serem acusados pelos mais loquazes de não contribuírem com seus
     pensamentos para a discussão. Muitas vezes ouvi os membros "silenciosos" negarem tal acusação, argumentando terem
     falado, mas aparentemente ninguém Ihes prestou atenção. A fim de ajudar o grupo a atentar para esse fato seria bastante
     conveniente que se mantivesse um registro de quantas vezes cada pessoa reaImente falou, em comparação às outras. Na
     maioria das vezes que tal fato se deu, observei que o membro "silencioso" tinha razão; ele havia falado diversas vezes mas
     como os demais o haviam estereotipado corno silencioso, ninguém o escutara. Uma vez que se reconhecem os fatos, é
     possível passar-se para o campo do por que alguns membros são mais ouvidos do que outros. 

     Devemos notar que o consultor de procedimentos auxilia o grupo através do fornecimento de dados, porém quando e como
     ele usa os dados, depende muito de sua avaliação sobre as condições do grupo para estudar seus próprios procedimentos.
     A suposição-chave é que o grupo ou o administrador, que é o cliente, precisa colaborar na formulação da diagnose. É por
     isso que não ganhamos nada com o fornecimento prematuro de feedback, que pode ser ignorado ou encontrar resistência. 

     Mesmo que o consultor faça uma análise exaustiva dos modelos de comunicação do grupo, ele pode guardar essas
     informações até o momento em que sentir que o grupo está preparado para recebê-las. Além do mais, esta avaliação das
     condições do grupo depende de um julgamento complexo, baseado em outras observações que serão descritas adiante. O
     consultor não pode considerar uma simples solicitação de seus comentários como uma indicação de que o grupo está
     preparado para recebê-los. Muitas vezes um grupo ou outro pedia-me opiniões sobre seus procedimentos, mas acabei por
     descobrir que assim que fazia minhas observações, o grupo me colocava numa posição tal, que eu me via neutralizado
     quando alguns dos membros demonstravam que essas observações estavam "erradas". 

QUEM COMUNICA A QUEM? 

     O aspecto seguinte da complexidade da observação, é determinar quem fala ou escreve para quem. Tal observação não é
     difícil com as comunicações escritas, quando endereçadas, mas pode ser bastante difícil numa situação de discussão em
     grupo, uma vez que as pessoas freqüentemente não são muito explícitas com respeito a quem estão se dirigindo. O
     observador terá talvez de prestar atenção aos olhos da pessoa que está falando, procurando ver para quem ela está olhando
     ou poderá também observar a postura do corpo, em busca de indicações semelhantes. Essas observações, bem como as
     que foram apresentadas anteriormente, poderiam ser registradas numa matriz, na qual todos os membros figuram tanto nas
     linhas como nas colunas, horizontal e vertical, e um ponto é marcado na casa correspondente da matriz. Como alternativa,
     pode-se continuar usando o método anterior, registrando apenas, em cada comunicação, quem falou e quais foram os
     receptores. 

     Esse tipo de análise de comunicação pode revelar uma porção de procedimentos. Por exemplo, se podemos ver, com
     cuidado, quem fala com quem, vamos descobrir bem depressa que alguns membros se dirigem ao grupo todo, alguns se
     dirigem ao teto ou ao chão e outros possuem ouvintes favoritos. Tendo identificado, por exemplo, que Joe tende a expor seus
     comentários a Pete, surge a indagação do porquê dessa ocorrência, o que conduz ao próximo estágio da observação, que é
     o comportamento de ambos. Nesse estágio, pode ser que descubramos que Joe se dirige mais a Pete porque este tende a
     concordar com tudo o que aquele diz. Uma espécie de sub grupo ou coalizão existe dentro do grupo grande, o que poderá
     trazer uma série de conseqüências para o funcionamento de todo o grupo. 

     Alternadamente verifiquei que, algumas vezes, as pessoas se dirigem a àquelas das quais esperam mais oposição e
     resistência. Entretanto, Joe pode ter percebido que Pete é o membro mais provável a "acabar" com ele. Conversa primeiro
     com Pete para ver se seu argumento será por ele aprovado, o que, para Joe significa ter superado a maior dificuldade. 

     O comentário acima evidencia o fato de que quaisquer observações feitas pelo consultor não têm muito sentido, se tomadas
     isoladamente. Pelo contrário, as observações de acontecimentos padronizados e acontecimentos-chave na comunicação em
     grupo servem de guia ou indicações para questões futuras de maior significado, as quais irão determinar, então, novas áreas
     de observação. Por exemplo, se um administrador manifesta um preconceito em termos de pessoas com as quais não
     gostaria de conversar em suas reuniões, o fato em si pouco significa. Porém, se o consultor observa como reagem os
     membros com quem o chefe conversa ou não conversa, ele pode formular algumas hipóteses importantes sobre o
     funcionamento do grupo. 

QUEM FALA DEPOIS DE QUEM? QUEM INTERROMPE QUEM? 

     Intimamente relacionado ao assunto de quem fala com quem, está o assunto de quem fala depois de quem, e de que forma.
     Ao observar grupos, notei que ocorrem formas distintas de desencadear conversações. Sempre que Joe fala, são muitas as
     probabilidades de que será o próximo a falar, mesmo que as observações não tenham sido dirigidas diretamente a ele.
     Novamente, isso pode indicar um apoio, ou um desejo de anuIar a observação feita por Joe. Como todos os membros
     observadores de grupos têm diversas vezes notado, tal anulação surge das formas mais polidas, todavia permanecendo a
     reação do "Sim, mas....". Um membro de um grupo descreveu, certa vez, exemplos de tal encorajamento ou anulação que,
     em sua empresa, eram rotulados como "Vai em frente" e "Sim, mas. . .", e a regra é que são necessários, no mínimo, três
     "Vai em frente" para desfazer o efeito danoso de um "Sim, mas. .." numa discussão de grupo. 

     Algumas vezes, esse grau de análise parece trivial, superficial e "inventado". Quando a análise do observador pára nesse
     estágio é, com certeza, insuficiente. O que precisa ser novamente enfatizado é que o comportamento visível fornece pistas
     para determinarmos o que está se passando com as pessoas, abaixo da superfície. Estas indicações não somente auxiliam
     o consultor de procedimentos a entender o que está acontecendo, como são uma manifestação evidente para os próprios
     membros. Se o papel do consultor de procedimentos é partilhar a diagnose com o cliente ele precisa concentrar-se nos fatos
     observáveis que podem ser reconhecidos tanto pelo cliente como por ele próprio. Um dos maiores problemas dos
     consultores psicologicamente sofisticados, que se esquecem de sua missão aqui definida, é que eles interpretam
     corretamente para o grupo aquilo que está ocorrendo, mas a interpretação acha-se de tal modo distante dos
     comportamentos observados, que os membros do grupo rejeitam tanto a interpretação como o consultor. 

     Passando agora para o outro tipo de comportamento mencionado no título, vem a questão: quem interrompe quem. É
     importante observar esse tipo de comunicação, porque dai podemos obter pistas de como os membros percebem seu
     próprio status ou poder dentro do grupo, em relação ao status ou poder dos demais membros. É comum notar, e essa
     observação é documentada por estudos cuidadosos de deferência, que o indivíduo de maior posição, status ou poder
     sente-se à vontade para interromper um outro de posição inferior. Em geral, deixa-se o chefe terminar suas frases com mais
     freqüência que ele deixa os seus subordinados terminarem as suas. Quando essa tendência não mais ocorre nessas
     situações, verificamos que, muitas vezes, os membros se consideram como possuidores do mesmo status, ainda que,
     objetivamente, seu nível seja diferente. Mesmo então, eles serão mais cuidadosos em público do que quando em
     reIacionamento privado. 

     Suponhamos um grupo de trabalho composto por pessoas "mesmo" nível; o que significa o fato do gerente de marketing
     interromper freqüentemente o gerente de produção, considerando que o contrário quase nunca ocorre? O consultor de
     procedimentos deve perguntar-se se há de fato uma diferença de status, ou se o gerente de marketing simplesmente se
     considera mais importante que o gerente de produção. Neste último caso, vem à tona um problema bastante comum,
     decorrente do fato do gerente de produção sentir que está perdendo influência. Por causa disso, ele passa a lutar contra o
     gerente de marketing, ao invés de continuar a trabalhar e a cooperar com ele. 

     Se ambos não perceberem como estão demonstrando seus sentimentos através de seu com comportamento em grupo,
     ser-lhes-á difícil melhorar seu relacionamento no trabalho. Essa relação somente pode ser melhorada quando o consultor
     pode criar situações, em que eles descubram, por si próprios, qual o reflexo sobre o seu comportamento em grupo, de seus
     recíprocos julgamentos subjetivos acerca da personalidade do outro, e das suas influências sobre os demais membros do
     grupo. 

     Em geral, tenho observado que um dos comportamentos mais destrutivos em comunicação é o de interromper os outros. A
     maioria das pessoas tem relativa consciência de quão freqüente e secamente interrompem os outros, convencidas de que o
     que têm a dizer é mais importante do que aquilo (que elas acham) que a pessoa interrompida teria continuado a dizer.
     Quando esse procedimento é quebrado pela intervenção do consultor, muitas vezes se verifica que a pessoa que interrompeu
     não havia entendido, de fato, o que a anterior estava tentando explicar. Na afobação, ela estava formulando seus próprios
     pensamentos em vez de prestar atenção ao que se dizia. 

     Uma das Iamentáveis conseqüências de interrupção freqüente é o grupo logo passar a interpretar o fato como falta de
     organização. Para controlar as interrupções e evitar uma porção de pessoas falando ao mesmo tempo, sugiro que se dê
     mais poder ao presidente de interromper as pessoas, chamar-lhes a atenção e estabelecer ordem de um modo geral. Essa
     solução substitui uma disciplina externa por um controle interno. É errado atribuir o problema à organização, ao invés de
     reconhecer nele uma falta de respeito mútuo entre os membros, que resulta numa pouca atenção de uns com os outros. Se
     o problema for ouvir com atenção, a intervenção formal do presidente não resolverá a dificuldade. Os membros continuarão
     não prestando atenção, e ao contrário, preocupar-se com a formulação do que irão dizer quando convocados. 

ESTILO DE COMUNICAÇÃO 

     O estilo de comunicação refere-se a uma série de procedimentos como, por exemplo, se a pessoa é desembaraçada,
     inquiridora, pedante ou humorística; se o tom de sua voz é alto, suave, irritante ou melodioso; se suas palavras são
     acompanhadas por gestos, e assim por diante. Na medida em que o consultor de procedimento está interessado nas
     relações entre os membros, eIe tem menor interesse pelo estilo como uma indicação subjacente de personalidade individual
     e está mais preocupado com os possíveis efeitos que um determinado estilo de comunicação possa ter sobre os receptores. 

     Por exemplo, podemos notar que uma pessoa fala alto demais e faz afirmativas em tom definitivo, levando os outros, pouco a
     pouco, a se "desligarem" dela. A pessoa, porém, não tem multa consciência de que isto está ocorrendo. Pode até perceber
     que sua influência sobre o grupo está diminuindo, e ainda assim continuar desconhecendo as causas deste declínio. Ela não
     se considera uma pessoa que fala alto e em tom definitivo. Os outros membros do grupo, que não mais prestam atenção a
     esta pessoa, também caem numa armadilha. É possível que eles não prestem atenção devido ao estilo de comunicação
     utilizado pelo orador, e também devido ao sentimento preconcebido de ser desinteressante o que ele diz. Numa situação
     como essa, a comunicação não melhora enquanto ambas as partes não consigam ver o que estão fazendo e quais as
     causas de suas atitudes (p. Ex., que insinuações estão deixando transparecer e contra quais estão reagindo). 

COMUNICAÇÃO ATRAVÉS DE GESTOS (KINESICS) 

     Há muito tempo já é do conhecimento de antropólogos e linguistas que a postura do corpo, gestos, expressões faciais e
     outros comportamentos não-verbais podem se tornar padronizados e realmente se tornam, segundo a cultura na qual a
     pessoa foi criada. A extensão de sua padronização e significado simbólico pode ser entendida, tanto quanto uma
     comunicação verbal ou escrita. Alguns gestos, por exemplo, refletem uma herança étnica. Já foi mostrado, através de
     análise cuidadosa de filmes de pessoas em interação espontânea, que alguns grupos (p. ex., imigrantes judeus da primeira
     geração) tendem a acompanhar suas assertivas com gestos de uma mão apontando para o interlocutor. Por outro Iado,
     italianos da primeira geração tendem a usar ambas as mãos na gesticulação e girá-las para fora, em vez de apontá-las para
     o ouvinte. 

     Em seu excelente livro The Silent Language, Hall descreve uma série de indicações não-verbais determinadas pela cultura
     que devem ser entendidas se o ouvinte quer interpretar o orador corretamente. Por exemplo, em toda cultura há um "circulo
     ideal" em torno de uma pessoa. Esse "círculo" é o território ou espaço em volta da pessoa que não pode ser violado, a não
     ser que se esteja em termos: 

     íntimos com ela, que se tenha alguma razão legítima, ou se esteja violando esse espaço deliberadamente ou de maneira
     agressiva. Exemplos dessa violação seriam: ficar muito perto da pessoa, tocá-la, etc. Nos países onde essa distância
     "normal" é menor do que nos Estados Unidos, é muito provável que um americano se sinta desconfortável pois as pessoas
     ou estão sempre muito perto quando conversam com ele, ou o encurralam num canto. 

     Observações sistemáticas sobre comportamento através da postura e de gestos foram feitas por Birdwhistell (1961), que
     usou métodos de análise originalmente desenvolvidos no campo da lingüística. A esse campo de análise ele denomina
     kinesics. Birdwhistell identificou por exemplo, alguns comportamentos não-verbais, associados as maneiras de se fazer a
     corte e que são muito propriamente rotuladas como "arrastar a asa" ou "empavonar-se". Pode-se observar que um rapaz,
     quando na companhia de uma moça atraente, arruma a gravata, levanta as meias, corre os dedos pelos cabelos, adota uma
     postura um pouco mais ereta e apresenta um tônus muscular maior. Se a moça também nota o rapaz e se sente atraída por
     ele, apresenta igualmente um tônus muscular maior, talvez fique um pouco ruborizada, retoca o cabelo e a maquiagem,
     endireita as meias e esboça um gesto de ajeitar suas roupas (SchefIen, 1965). Outras indicações não-verbais e de postura
     estão também associadas com o que Scheflen: identificou como estágios de "posição de fazer a corte" e "formas d convite".
     Já que tais indicações são culturalmente adquiridas, se significado é claro para os membros da mesma cultura. 

     A pesar de ainda não terem sido desenvolvidos métodos sofisticados de análise de gestos, não é difícil imaginar. que eles
     podem se utilizados com bom êxito para a obtenção de indicações de agressividade, deferência excessiva, chateação e
     vários outros sentimentos de grande importância em situações de grupo. Na verdade, suspeito que a maioria dos
     administradores experientes confia em tais pistas, porém o fazem de forma assistemática, desconhecendo completamente
     as causas de confiarem nestas indicações. 

GRAUS DE COMUNICAÇÃO 

     Até agora falei sobre os acontecimentos freqüentes nos processos de comunicação. A fim de compreender todo o
     significado dessas ocorrências e entender melhor como os membros de uma reunião qualquer reagem entre si, torna-se
     importante uma análise de acontecimentos menos fáceis de ser observados. Como base para essa discussão, é relevante
     uma exposição da teoria psicológica sobre a natureza da comunicação. 

     Como muitos de nós sabemos, pela observação do nosso próprio comportamento, tendemos a reagir não só ao conteúdo
     evidente do que outra pessoa nos diz, como também interpretamos o que ela diz, utilizando algumas indicações sutis para
     captar o verdadeiro significado da mensagem. Com muita freqüência, a mesma mensagem desperta mais de um significado:
     o manifesto e o subjacente. Ocasionalmente esses significados tendem a se contradizer. Um exemplo simples é o da
     pessoa que junta a um convite a afirmação de "Apareça lá casa um dia desses", mas diz isso num tom suficientemente
     ambíguo para que se perceba que ela realmente não quer que você vá à sua casa, mas está apenas sendo bem-educado.
     Em grupos de trabalho, é comum uma pessoa colocar objeções a uma proposta, por achar que deve ser coerente com uma
     posição anteriormente assumida por sentir necessidade de defender um grupo que ela representa mas argumentar de tal
     modo a deixar subentendido que ela está pronta para ser convencida do contrário e eventualmente aprovar a proposta. Muitas
     vezes dizemos algo para "não perder a Cara", mas fazendo com que outra coisa seja comunicada. 

     O "eu" oculto O "eu" aberto.

     O "eu" desconhecido O "eu" cego 

     Mensagens de duplo significado desse tipo não apresentam dificuldades extraordinárias, pois o emissor está consciente do
     seu significado e pode esclarecer os equívocos. Uma dificuldade maior surge das mensagens de duplo significado que
     refletem facetas da pessoa que ela própria desconhece. A fim de ilustrar o que quero dizer preciso imaginar a pessoa
     composta de diversas partes, como escrito na Fig. 3.1. O quadrante 1 da figura representa as faces da personalidade da
     pessoa de que ela tem conhecimento, e as que está disposta a participar aos outros: o "eu-aberto". O quadrante 2
     representa os aspectos que a pessoa conhece, mas está, consciente e deliberadamente, tentando esconder dos outros. Ao
     pedir para um grupo revelar, anonimamente, aIgumas das coisas que os membros escondem uns dos outros, surgem
     exemplos típicos, como áreas de insegurança que a pessoa se envergonha de admitir, sentimentos e impulsos que eIa
     considera anti-sociais ou inconsistentes com sua imagem (subjetivamente considerada), Iembranças ou acontecimentos nos
     quais ela falhou ou saiu-se particularmente mal frente a seus próprios padrões, e, mais importante ainda, sentimentos e
     reações para com outras pessoas que ela não revela por considerá-los indelicados ou penosos. 

     Por exemplo, Joe pode achar que o chefe teve uma atuação terrível numa reunião importante, o que provocou uma queda nas
     vendas mas pode igualmente achar que deve refrear sua reação e cumprimentar o chefe "só para não magoá-lo ou deixá-lo
     furioso". Como está descrito adiante, um dos resultados mais importantes da C-P é a compreensão de que se perde uma
     valiosa comunicação quando se procura ocultar conscientemente reações provocadas por acontecimentos interpessoais. 

     O quadrante 3 da figura é a chave da nossa discussão. A "área cega" do nosso eu refere-se àquelas coisas que nós
     inconscientemente escondemos de nós mesmos, mas que, todavia, fazem parte de nós e são comunicadas aos outros. "Eu
     não estou zangado", brada o chefe, com o rosto congestionado, enquanto bate com a mão fechada na mesa. "Essas
     reuniões são um descanso para mim" afirma o executivo, enquanto suas mãos tremem, sua voz é entrecortada, e ele já
     bebeu o terceiro martíni ou está tentando por um tranqüilizante na boca. Não me importam as opiniões dos outros", comenta
     o administrador, mas pouco depois fica deprimido se os outros não o notam nem elogiam seu trabalho. 

     À medida que crescemos, somos recompensados por termos seguido determinados padrões de comportamento, e
     castigados por termos adotado outros padrões. O menino aprende que é correto sentimentos agressivos, mas é errado sentir
     medo ou ternura quando em companhia de outros meninos. Dessa forma, ele passa a rejeitar os sentimentos de carinho,
     como se eles não fizessem parte da sua pessoa. Ele os elimina ou se nega a reconhecê-los como sendo seus sempre que
     eles surgem. Entretanto, eles podem ser bem visíveis para outras pessoas. Quão freqüentemente não dizemos que um
     homem rude e áspero é, na verdade, muito carinhoso? O que queremos dizer é nós vemos um comportamento carinhoso,
     mas a própria pessoa não enxerga a faceta carinhosa de sua personalidade e continua a negá-la vestindo uma máscara
     rude. Vi executivos se tornarem agressivos na proporção direta à quantidade de carinho que sentiam pelos homens que
     trabalhavam com ele; e vi mulheres se tornarem cheias de consideração e ternura na proporção direta à quantidade de
     agressividade que sentiam, mas não queriam admitir para si próprias. 

     Todos nós possuímos sentimentos e características que não queremos que façam parte do nosso eu, e ignoramos que
     comunicamos muitos desses sentimentos aos outros. Podemos também ignorar muitos dos sentimentos que tentamos
     esconder sobem à tona e se tornam visíveis às outras pessoas. 

     O quadrante 4 trata daquelas facetas da pessoa que nem ela, nem nós conhecemos. Como exemplos, os sentimentos e
     impulsos verdadeiramente inconscientes e profundamente reprimidos, talentos ou habiIidades ocultos, potencialidades, e
     assim por diante. Essa área é irrelevante para os propósitos. 

     Vejamos agora duas pessoas em interação uma com a outra, analisemos as implicações dos diferentes tipos de mensagens
     e os diversos graus de comunicação que ocorrem. A maior parte da comunicação se processa entre os dois "eu-abertos"
     das pessoas e a análise mais comum dos processos de comunicação confinam o relacionamento interpessoal a esse
     estágio. 

     Os sinais ou significados que podemos captar do "eu-cego" de uma pessoa, cuja comunicação ela não percebe, constitui o
     segundo estágio da comunicação. 

     O terceiro grau de comunicação se dá quando deliberadamente revelamos algo que em geral escondemos. Comumente
     definimos esse fato como "confidenciar" a alguém ou "nivelar" se estamos compartilhando reações ou sentimentos gerados
     por acontecimentos imediatos. 

     Finalmente, o menos comum mas não menos importante grau de comunicação, pode ser melhor definido como "contágio
     emocional". Uma pessoa pode ter influência nos sentimentos de outra, sem que nenhum dos "eu" de ambas esteja
     consciente da origem do sentimento. Algumas vezes o sentimento de quem comunica se reflete na pessoa que recebe a
     comunicação, como nos casos em que a tensão, negada pelo emissor da mensagem, torna o receptor também tenso. Em
     outros casos, a percepção da comunicação é diferente, como no caso em que um sentimento rejeitado por uma pessoa,
     porém evidente no seu comportamento, pode provocar tensão em outra, porque esta não sabe se deve reagir à comunicação
     manifesta (a recusa de sentir) ou à latente (o verdadeiro sentimento demonstrado). 

     As implicações dessa análise para o consultor de procedimentos são que ele precisa ter conhecimento dessas sutilezas e
     complicações dos graus da comunicação, a fim de compreender o fluxo total dos acontecimentos interpessoais. Observei
     uma situação de grupo na qual o executivo sênior e presidente do grupo irritou-se com diversos membros e puniu-os
     abertamente, por não terem continuado um projeto até o fim. Mas, surpreendentemente, ele não provocou nenhuma reação
     de defesa ou tensão. A explicação foi que ele percebera durante muito tempo, que estava ficando frustrado por não se
     envolver mais no projeto, e estava, na verdade, comunicando, sem ter consciência do fato, que estava irritado consigo
     mesmo. Seu grupo reagiu mais a esta segunda mensagem, tendo feito vários esforços para envolvê-lo no projeto. Quando o
     conseguiram, sua ira se abrandou. O que esse executivo negava, inconscientemente, era uma necessidade de se envolver e
     de sentir-se necessário (um sentimento muito terno), de sorte que quando seus subordinados perceberam isto claramente,
     não tiveram mais dificuldades em responder a essas necessidades. 

     Uma vez que se reconhecem diversos graus de comunicação podem-se abrir canais, ordinariamente não utilizados em
     comunicação. Numa situação interpessoal, uma vez que os participantes têm uma visão de seu próprio comportamento em
     comunicação, é-lhes possível examinar racionalmente os prós e os contras de uma maior abertura ou "canal confidente".
     Especificamente; eles podem verificar se a eficiência do grupo pode ou não ser aumentada à medida em que um maior
     número de membros partilhe seus sentimentos privados, sentimentos particulares referentes a outros membros e à situação
     de trabalho. 

     Uma situação muito comum que o consultor enfrenta é aquela em que os membros de uma equipe de trabalho revelam
     certos sentimentos (como frustração, raiva, futilidade, carinho), mas nunca lhes ocorre partilhar esses sentimentos com as
     pessoas que os provocaram. As razões dessa dissimulação são múltiplas: - nossa cultura nos diz que isso não é polido;
     poderá magoar a outra pessoa; há o risco enraivecer a outra pessoa, o que a levaria a uma desforra; pode fazer com que a
     relação se torne muito íntima; ou, simplesmente, trata-se de uma atitude que nunca ocorreu à pessoa. 

     Um efeito poderoso do treinamento da sensitividade é o de tornar possíveis esses tipos de comunicação, porém o consultor
     de procedimentos quase sempre lida com um grupo que jamais teve experiência com grupos-T e não deseja fazer
     experiências com eles. Nesse caso, o consultor pode estimular uma comunicação mais aberta através de intervenções que
     mostrem ao grupo o preço de não se comunicar dessa maneira. A melhor forma seria a de começar com assuntos
     relativamente seguros. Um membro está contra uma proposta e, ao invés de participar seus sentimentos aos demais, ele dá
     uma série de jogadas políticas para dar a entender que a proposta não irá funcionar ou, ainda pior, deixa-a entrar em
     funcionamento para depois recusar-se a implementá-la. Se o consultor pode fazer o grupo analisar por algum tempo, seu
     próprio procedimento, eIe pode Iançar a questão de como os membros, originalmente, encararam a proposta, e assim
     estimular, num ambiente mais propício, um exame dos sentimentos anteriores. Se esse exercício se mostra esclarecedor e
     produtivo para o grupo, é provável que os membros apresentem-se mais abertos na próxima reunião de trabalho, se bem que
     o consultor tenha de reconhecer que esse tipo de aprendizado é lento e irregular. 

     A exploração do tipo B de comunicação é da maior importância se o grupo estiver passando por sérios problemas dessa
     natureza. O consultor pode então observar que os membros estão se confundindo uns aos outros, por estarem enviando
     mais de uma mensagem ao mesmo tempo, criando para o receptor o problema de não saber a qual mensagem responder.
     Deve-se notar que, se o grupo concorda em discutir esse assunto, os membros devem revelar algumas de suas próprias
     reações, Em outras palavras, se digo a um dos membros que está enviando uma mensagem do tipo B, reduzindo dessa
     forma sua área cega, estou também revelando algumas das minhas reações que normalmente esconderia, reduzindo, dessa
     forma, o tamanho de minha área oculta. As discussões sobre os tipos de mensagem B ou C tendem, portanto, a
     estimular-se reciprocamente. O resultado desejado seria uma situação na qual todos os membros pudessem ampliar suas
     áreas abertas através do relacionamento de uns com os outros reduzindo, assim, distorções, erros de comunicação e
     ambigüidades. 

FILTRAGEM 

     A dificuldade final e, talvez, a mais complexa a ser considerada nos procedimentos de comunicação, é que tanto como
     emissor quanto como receptor, utilizamos um sem número de filtros para selecionar as mensagens que enviamos e que
     recebemos. Não quero dizer que a censura seja consciente, ainda que isto também ocorra. Pelo contrário, estou dizendo
     que todos selecionamos o que dizemos, como dizemos e quando dizemos, nos termos de uma série complexa de regras e
     aprendemos no decorrer de toda a nossa vida e que refletem fatores específicos: 

     a) A imagem que fazemos de nós mesmos. Quer sejamos emissores receptores, fazemos uma imagem ou concepção de
     nós mesmos, de nossos sentimentos de autovalor e de auto-estima. A consistência dessa concepção, (a qualquer tempo), e
     o valor que nos atribuímos numa determinada situação, condiciona em parte a forma de comunicação que desenvolvemos.
     Por exemplo, se eu me considero perito num assunto e tenho muita confiança em mim mesmo numa situação qualquer, é
     mais provável que eu comunique em primeiro lugar, escolhendo uma afirmativa que identifique meu estilo de comunicação, ao
     invés de ouvir os outros discutirem sobre o mesmo tópico. Afinal, eu sou o perito. 

     b) Imagem de outra ou outras pessoas. Tanto emissores quanto receptores, temos uma imagem ou concepção dos outros
     numa situação e lhes atribuímos certos valores como pessoas. Essas imagens do "outro" vão também determinar, em parte,
     a forma da comunicação. Por exemplo, se, numa situação, encaro os outros como sendo menos capazes de um status
     inferior ao meu, nessa situação muito provavelmente eu vou me sentir mais importante do que eles, acharei que tenho o
     direito de interrompê-los quando achar que eles estão se afastando do objetivo, prestarei menos atenção nas observações
     feitas por eles e atentarei mais para o fato de me compreenderem e/ou concordarem comigo. Se me sentir menos experiente
     no assunto ou com um status inferior, falarei menos, ouvirei com mais dificuldade e tentarei ver como poderei ganhar mais
     poder dentro da situação, incidentalmente, pode também prejudicar uma boa audição desviando a atenção da tarefa principal
     para o relacionamento com os demais). 

     c) Definição da situação. Emissores ou receptores formamos uma imagem da situação na qual nos encontramos. Será uma
     reunião para resolver um problema especifico? Será uma sessão informal? Será que estamos aqui para dar ao chefe
     oportunidade de nos dizer suas opiniões? E assim por diante. Muitas vezes não comunicamos esse processo de "definir
     uma situação" até que aIguém levante a questão: "Para que estamos aqui?" ou "Qual é o nosso objetivo?". 

     A definição da situação vai além da especificação dos objetivos ou das tarefas a serem realizadas; ela é toda uma série de
     percepções pertinentes aos nossos papéis e aos dos outros numa situação, sua duração, seus limites e as regras que irão
     governá-los, (p. ex., trata-se de uma situação formal ou informal?). É óbvio que o que dissermos e como iremos falar será
     governado pela forma como definirmos a situação. 

     d) Motivos, sentimentos, intenções, atitudes. Outra série de filtros nos procedimentos de comunicação, tanto nos emissores
     quanto nos receptores, são as diversas necessidades e motivos que apresentamos numa situação, nossas intenções e
     atitudes para com os outros. Se minha necessidade é vender uma proposta ou influenciar os outros membros, comunicarei
     diferentemente do que se estivesse curioso em saber algo e necessitasse de algumas informações. Se eu estiver tentando
     influenciar, ouvirei de forma diferente e com propósitos diferentes aquilo que os outros dizem, do que se estiver querendo
     obter informações. Por exemplo, se estou tentando influenciar, prestarei menos atenção em acordos ou desacordos do que
     em idéias novas. 

     e) Expectativas. A última categoria dos fatores psicológicos que produzem filtros é a nossa expectativa e a dos outros na
     situação quer seja ela baseada numa experiência real, quer em preconceitos ,estereótipos. Se espero que meu auditório
     seja lento para compreender, usarei palavras mais simples; se espero que seja receptivo falarei mais tranqüilamente; se
     espero que seja critico, exporei meus argumentos com cuidado e precisão. Do ponto de vista do ouvinte, ele espera muita
     astúcia do orador, ele poderá dar mais interpretações à mensagem do que ela contém; se ele espera que o orador seja um
     pouco inteligente, poderá deixar de ouvir os pontos bons da mensagem. Se ele espera discordância, eIe verá hostilidade em
     tudo que lhe for comunicado; e se ele espera apoio, poderá não ouvir discordâncias. 

     Descritos os diversos filtros, não é de surpreender que os procedimentos de comunicação entre as pessoas estejam repletos
     de tantas dificuldades. O consultor de procedimentos não está imune aos fatores psicológicos descritos. Ele terá sua própria
     série de filtros baseados em suas necessidades, expectativas, imagens, intenções e assim por diante. Por ser um
     observador treinado, ele poderá identificar os filtros e seus efeitos mais depressa que outros membros, mas, certamente eIe
     não pode enxergar a verdade, de forma absoluta, melhor que qualquer outro membro. É parcialmente por esse motivo que ele
     deve auxiliar o grupo a fazer uma diagnose, mais do que, simplesmente, dar sua própria diagnose como se esta fosse
     absolutamente verdadeira. Só através de um esforço conjunto de todos os membros é que pode ser r feito um diagnóstico
     mais verdadeiro das dificuldades da comunicação. 

O processo circular e as profecias de auto-realização 

     Os diversos fatores de filtragem apresentados anteriormente, dão origem, em comunicação, a uma transgressão
     particularmente perigosa. Se nossas expectativas como emissores e receptores forem deformadas, é possível que um
     interprete as indicações do outro de tal maneira que ambos confirmem seus estereótipos e, assim, se enfeixem,
     mutuamente, dentro de papéis dos quais é difícil escapar.. Tomemos dois exemplos: 

     O indivíduo A, baseado em experiência anterior, tem uma imagem bastante positiva de si mesmo, tem confiança em si,
     necessita influenciar os outros e espera poder agir desta forma. Comunica-se de maneira precisa, confiante e clara. Seus
     ouvintes respondem a essa clareza e precisão, atentando para o que ele tem a dizer, confirmando desse modo a imagem
     que A tem de si mesmo como sendo uma pessoa influente. Ele ganha confiança por ter sido ouvido e assume um papel de
     crescente importância dentro do grupo. 

     O indivíduo B, baseado em experiência anterior, não está seguro de si, falta-lhe confiança na presença dos outros, não está
     certo de poder influenciar as pessoas, mesmo que quisesse, e sabe que terá dificuldade em integrar-se no grupo. Como
     conseqüência, sua comunicação será hesitante, tímida (ainda que seja tão clara como a de A), os ouvintes poderão
     perfeitamente reagir a essa timidez e hesitação, considerando que B não tem muito a lhes oferecer, e poderão deixar de
     prestar atenção a ele confirmando assim a própria impressão inicial de B, isto é, a de que eIe contribui pouco para o grupo.
     B perde a confiança, e comunica cada vez menos, confirmando com o tempo, sua falta de potencial para contribuir,
     passando gradualmente a assumir o papel de não-contribuinte. 

     Em ambos os casos, a conseqüência final é o resultado de expectativas iniciais que produzem um determinado estilo de
     comunicação e, por sua vez, conduz à confirmação das expectativas iniciais. O perigo está no fato de as expectativas
     iniciais terem pouco a ver com o potencial de contribuição real de A e de B para o grupo; todavia A será um ótimo
     contribuinte e B um mau contribuinte. Somente através de uma exata consciência desse tipo subjetivo de profecia de
     auto-realização, é que o grupo poderá se prevenir de uma mistura de contribuições não relacionadas com a real habilidade de
     cada contribuinte. 

     Um ponto importante para o consultor de procedimentos é perguntar a si mesmo (ao observar diversos tipos de participação
     e de contribuição para o grupo), se isso realmente reflete uma habilidade em contribuir, ou se é apenas o resultado de
     círculos viciosos como os que foram descritos. Se o consultor descobre evidências deste último caso, ele precisa ajudar o
     grupo a reformular seus próprios procedimentos, reexaminar os estereótipos sobre quem pode contribuir com o quê, e
     estabelecer normas que permitam ao contribuinte, que tem pouca confiança em si, ganhar essa confiança quando os outros
     atentarem para seus pontos de vista. 

RESUMO 

     Nas seções anteriores, examinei várias facetas dos procedimentos de comunicação. Começando com procedimentos
     relativamente claros, como quem fala, quem fala com quem, quem interrompe quem, e que tipo de comunicação é utilizada,
     passei depois em revista os problemas mais sutis da comunicação, como o significado implícito numa comunicação
     não-verbal, o papel de diferentes graus de comunicação provindos de áreas cegas da nossa consciência, e das tendências a
     ocultar certos fatos sobre nós mesmos, e os problemas oriundos de nossas tendências para desenvolver um processo de
     filtragem tanto no papel de emissor como no de receptor. 

     Esses assuntos, de forma alguma, esgotam todos os aspectos da comunicação que podem ser estudados. Por exemplo,
     não falamos sobre o problema de semântica, nem abordamos todas as maneiras de como dizer as coisas e demonstrá-las
     de tal forma a sermos mais persuasivos - assuntos que podemos encontrar em cursos sobre comunicação "eficiente". Os
     temas abordados refletem aqueles aspectos da comunicação que são especialmente importantes para grupos de trabalho,
     reuniões de staff, comissões, grupos-T e em outras ocasiões nas quais as relações entre os membros têm de ser "boas",
     para que o rendimento do trabalho seja elevado. O consultor de procedimentos deve ajudar o grupo a perceber a ligação entre
     o processo de comunicação sutil aqui descrito e o tipo de troca de dados factuais que conduz a relações de trabalho
     eficientes e a um alto rendimento. 

4. PAPÉI S FUNCIONAIS DOS MEMBROS DO GRUPO 

     Uma das observações mais importantes nos contatos interpessoais ou grupais é que diferentes membros e líderes fazem
     coisas diferentes; em outras palavras, o comportamento deles se presta a funções diferentes. Muitas tentativas foram feitas
     com o objetivo de classificar e descrever as diversas funções ou papéis que os membros de um grupo desempenham quando
     estão atuando em conjunto. O sistema que vou descrever não foi experimentado em pesquisas de laboratório como alguns
     outros, porém ficou provado que transmite melhor ao observador o que acontece dentro de um grupo. 

     A premissa teórica fundamental é que quando duas ou mais pessoas se reúnem a fim de compor um grupo com orientação
     para a execução de tarefas, ocorre, em primeiro Iugar, um período caracterizado por comportamentos essencialmente
     pessoais, através dos quais diversos assuntos serão abordados. É provável que os membros novos do grupo não tenham
     conhecimento de tais assuntos. À medida que esse comportamento individual vai desaparecendo, cada membro vai
     prestando maior atenção aos outros membros e à tarefa em estudo. Os tipos de comportamento que auxiliam o grupo a se
     formar e a se manter ocorrem simultaneamente com os comportamentos destinados à execução do trabalho do grupo.
     Gostaria de descrever as etapas numa seqüência cronológica, uma vez que eIas ocorrem aproximadamente nessa ordem,
     embora possam ocorrer superposições de fases. 

FASE I: PROBLEMAS DOS MEMBROS RECÉM-ADMITIDOS NUM GRUPO; COMPORTAMENTO INDIVIDUALISTA 

     As dificuldades que uma pessoa encontra ao entrar num grupo novo resultam de certos problemas emocionais, que devem
     ser resolvidos antes que ela possa sentir-se à vontade na nova situação. Quatro desses problemas podem ser prontamente
     identificados. 

     a) Identidade. Antes de mais nada, surge o problema da escolha do papel ou da identidade que a própria pessoa julga
     conveniente, e que seja também viável dentro do grupo. Em outras palavras, cada membro novo, saiba ou não disso, tem de
     encontrar uma resposta para a pergunta "Quem sou e que papel desempenharia no grupo?" 

     Esse é o primeiro problema, porque todos nós possuímos um grande repertório de papéis e de estilos de comportamento
     para serem acionados em situações diversas. Devo ser um líder dominante e agressivo? (uma forma de comportamento que
     pode ter dado resultado em algumas situações); ou devo ser o humorista aliviador de tensões? (o que pode ter me ajudado
     em outras ocasiões); ou devo ser o ouvinte quieto? (o que funcionou em outras tantas oportunidades). Em diversos graus,
     somos pessoas diferentes dentro das diferentes situações em que nos encontramos na vida. É por isso que, em situações
     novas, temos sempre uma certa margem de escolha. 

     Em reuniões formais ou em grupos de trabalho, esse tipo de problema é, muitas vezes, parcialmente resolvido através de
     uma hierarquização formal. Um indivíduo é enviado a uma reunião, a fim de representar o ponto de vista de seus colegas de
     trabalho, ou um presidente autoritário comunica aos membros que tipos de papéis eles deverão desempenhar. Tais soluções
     são, na melhor das hipóteses, parciais, pois falta ainda muito para a pessoa desenvolver um estilo que a satisfaça, e que
     seja aceito pelos demais membros do grupo. Como indica a Fig. 4.1. enquanto um problema emocional estiver presente,
     quer a pessoa admita ou não, ele se torna uma fonte de tensão, fazendo com que a pessoa se preocupe primeiramente
     consigo mesma (isto é, que seu comportamento tenha uma orientação pessoal), e, conseqüentemente, a Ieve a prestar
     menos atenção nos demais e a se preocupar menos com a tarefa colocada para o grupo. 

     b) Controle, poder, influência. Um segundo problema que o membro recém admitido enfrenta, e que precisa ser resolvido em
     qualquer grupo novo, é a distribuição de poder e influência. Pode-se supor, com segurança que cada membro terá alguma
     necessidade de controlar e influenciar os demais, porém a intensidade dessa necessidade e a forma como eIa se expressa
     irão variar de indivíduo para indivíduo. Um membro poderá desejar influenciar a solução da tarefa, outro quererá influenciar os
     métodos ou os procedimentos do grupo, um terceiro desejará alcançar uma posição de proeminência, procurando colocar-se
     acima de todos, e assim por diante. 

     Quando o grupo começa a se estruturar, o dilema de todos os membros é de não se conhecerem suas necessidades e
     estilos, não podendo assim determinar facilmente quem influenciará quem e no que. Como consequência, o consultor
     observará nas primeiras reuniões uma série de estratégias, um membro testando o outro, e pondo em prática diferentes
     formas de conseguir influência. O consultor deve cuidar para não interpretar erradamente esse comportamento que
     superficialmente, pode aparentar uma fuga definitiva do desempenho da tarefa proposta ao grupo. Mas, na verdade, isto
     representa uma exploração, uma forma de todos se conhecerem e se entenderem, coisa de que os membros necessitam a
     fim de abandonarem seus comportamentos pessoais e abordarem a tarefa a ser cumprida. 

     Se o presidente das reuniões insistir num horário formal muito apertado, que não possibilite esta forma de teste dos
     membros entre si, correrá o risco de, ou fazer com que sejam encontradas soluções superficiais, porque os membros ainda
     não se acham preparados para trabalhar, ou forçá-los a se conhecerem no decorrer do trabalho, fazendo com que o
     rendimento diminua e prejudicando a qualidade da solução. Nesse caso, o consultor deverá auxiliar o presidente a
     compreender as funções, para os membros, da exploração interpessoal; a compreender a necessidade de dar tempo para
     que o grupo se estabeleça, e a ver que uma boa comunicação não pode ser desenvolvida enquanto as tensões emocionais
     dos membros não tenham sido reduzidas. 

     c) Necessidades individuais e objetivos do grupo. Um terceiro problema que atinge todos os membros é que os objetivos
     colocados inicialmente pelo grupo, (ou os que surgirão através de discussões), podem excluir os objetivos e necessidades
     individuais. Uma preocupação desse tipo faz com que a pessoa espere para ver como vai se desenvolver o grupo, sem se
     envolver demais nele antes de ver se as coisas vão correr ou não segundo suas expectativas. Assim, o grupo enfrenta o
     problema de que sem um número considerável de indivíduos adota a atitude de "espere para ver como é que fica" será difícil
     começar a desenvolver alguma ação conjunta. Em tal situação, é típico o grupo voltar-se para qualquer autoridade disponível,
     para obter indicações sobre o que os membros devem fazer, para a determinação de objetivos ou sugestão de uma tarefa.
     Se o presidente atende à pressão e determina os objetivos, está resolvendo o problema apenas em parte. Ainda não estará
     convencido de que os objetivos por eIe determinados vão envolver todos os membros, e fazê-los participar de sua
     consecução. 

     Uma atitude mais sensata é enfrentar diretamente o paradoxo: enquanto as necessidades individuais dos membros não são,
     até certo ponto, expostas e partilhadas, não é possível a determinação efetiva dos objetivos do grupo. Conseqüentemente,
     deve ser dado tempo suficiente aos membros para lhes permitir a exploração do grupo sob todos os aspectos que ,julgarem
     necessários. Nessa situação, o papel do consultor de procedimentos é, em geral, o de tranquilizar os participantes, além de
     lhes assegurar que seus esforços iniciais de comunicação são importantes e necessários para a estruturação e crescimento
     do grupo. 

     d) Aceitação e intimidade. Esses dois assuntos acham-se relacionados, pois ambos tratam do mesmo problema
     fundamental: será que os outros membros do grupo vão gostar de mim e me aceitar? E a que grau de intimidade teremos de
     chegar para conciliarmos respeito e aceitação mútuos? Para cada grupo de pessoas e para cada situação o grupo precisa
     desenvolver normas que o ajudarão a solucionar essa dificuldade. Não existe um ponto em que sejam maximizados
     aceitação e intimidade, para todos os grupos, em todas as situações. Isso depende dos membros, da tarefa, do tempo
     disponível e de uma série de outros fatores. Porém o problema vai permanecer como fonte de tensão enquanto normas de
     trabalho não forem estabelecidas. 

     Inicialmente, o problema vai se manifestar através das formas diretas de comunicação dos membros e de seus padrões de
     polidez. À medida que o grupo vai se desenvolvendo, o problema fica limitado à formalidade ou informalidade dos
     procedimentos do grupo. Num estágio ainda mais posterior, o problema vai depender da exigência de que o grupo se atenha
     aos assuntos formais ou da permissão de conversas mais pessoais. Nos grupos de treinamento o problema é, geralmente,
     resolvido de acordo com a necessidade de "abertura" pessoal desejável para melhorar o processo de aprendizagem. 

     O grupo pode tentar tomar decisões adotando as Regras de Ordem de Roberts, ou esquemas similares mas tais
     procedimentos equivalem a esconder a dificuldade debaixo do tapete, em vez de resolvê-la de fato. O papel do consultor de
     procedimentos pode ser o de ajudar o grupo a reconhecer que vale a pena trabalhar as dificuldades de aceitação e
     intimidade. 

     Formas de combater as reações aos problemas emocionais 

     Como foi explicado acima, cada um dos problemas subjacentes relativos às tentativas de participar do grupo, provoca
     tensão, frustração e preocupação. O que é possível fazer para se combater esses problemas subjacentes e as tensões que
     resultam deles? Três abordagens básicas podem ser consideradas: 

     1. comportamento basicamente muito agressivo 

     2. comportamento basicamente suave, através da procura de apoio, e 

     3. comportamento de retração, baseado na negação de quaisquer emoções. 

     Problemas Consequências Reações de combate 

     (comportamento pessoal) 

     1. IDENTIDADE 1. REAÇÕES AGRESSIVAS 

     Frustração 

     Como devo ser? Luta, controle, resistência à autoridade. 

     2. CONTROLE E 2. REAÇÕES AMISTOSAS 

     INFLUÊNCIA 

     Tensão 

     Serei capaz de controlar Apoio, ajuda, formação de e influenciar os outros? alianças, dependência. 

     3. NECESSIDADES E 3.  REAÇÕES DE RETRAÇÁO 

     OBJETIVOS OU NEGAÇÃO 

     Ansiedade 

     Será que os objetivos do Passividade, indiferença, 

     grupo incluirão minhas excesso de "Iógica e razão"

     próprias necessidades? 

     ACEITAÇÃO E INTIMIDADE 

     Serei estimado e aceito pelo grupo? 

     Que grau de intimidade deverei manter com o grupo? 

     A reação agressiva se manifesta em diversas situações de luta, como discussões, interrupção do que os outros estão
     falando, situações ridículas, descaso deliberado com a presença de outros, humor hostil e cortante etc. Mesmo que o
     comportamento seja legítimo dentro das regras de discussão do grupo e se ache sob o manto de "discutir a questão" ou
     "explorar nossas diferenças", o observador deve cuidar de verificar se os sentimentos subjacentes expressados estão,
     efetivamente, levando a um melhor encaminhamento da tarefa, ou se são na realidade, formas de desafiar e testar outros
     membros, dentro do processo de solução de problemas emocionais como os apresentados acima. 

     A reação agressiva aparece também nas tentativas de controlar outros membros através da determinação de conduta, de
     chamadas à atenção, da deliberação do que os demais membros deveriam estar falando, e assim por diante. Respeitando
     formalmente quaisquer autoridades dentro do grupo, como o presidente por exemplo, esse tipo de comportamento emocional
     é qualificado como "contradependência". A "contradependência" refere-se a sentimentos de resistência à autoridade
     ("Vamos ver o que o presidente quer que façamos e, então, não o faremos, ou fá-lo-emos da forma que quisermos, não da
     forma como ele quer"). 

     Na maioria dos grupos formais tal comportamento passa bastante despercebido, pois os conceitos de polidez e as
     diferenças formais de poder trabalham contra as manifestações evidentes de contradependência. Todavia, não é difícil para o
     consultor de procedimentos observar tal comportamento, ajudar o grupo a reconhecer sua legitimidade e auxiliá-lo a
     diferenciar entre uma contenda de bases emocionais e a expressão genuína de diferenças sobre o assunto que está sendo
     discutido. 

     A reação amistosa e que procura apoio reflete-se em inúmeros fatos. Os membros buscam alguém com quem eles parecem
     concordar e tentam formar uma aliança de apoio ou um subgrupo dentro do grupo maior. Os membros tentam evitar conflitos,
     apoiar-se, ajudar-se mutuamente e, geralmente, procuram eliminar sentimentos agressivos que possam dividir o grupo. Com
     respeito á autoridade, tal comportamento surge como uma dependência: procurar alguém que lhes dê apoio, orientação e
     resolva seus problemas. 

     Como é que o consultor de procedimentos diferencia esse tipo de comportamento, do comportamento construtivo que leva à
     resolução de problemas? Primeiro, ele deve procurar verificar quando ocorre tal comportamento. Como mostrei, o
     comportamento individualista com base emocional ocorre bem no início da formação do grupo, quando os membros estão
     tentando se estabelecer dentro dele. Mais tarde, esse mesmo tipo de comportamento significa a existência de um apoio
     genuíno com relação á tarefa. 

     Um segundo critério seria a sensibilidade do consultor para determinar se o apoio é baseado num entendimento mútuo real
     ou se é um tipo de resposta condicionada. O comportamento baseado na emotividade que estou descrevendo aqui,
     transparece muitas vezes através da formação de alianças, sem que os participantes realmente demonstrem que entendem
     os pontos de vista recíprocos. É uma busca de apoio precipitada, uma ajuda indiscriminada e uma forma de dependência
     inapropriada, sendo que o consultor deve ajudar o grupo a entender o significado disso tudo. 

     A reação de repressão caracteriza-se pela supressão de tensão e de emoções, que freqüentemente resulta numa reação um
     tanto quanto passiva, indiferente, muito calma. É como se a pessoa dissesse: "Vocês decidam isto tudo e façam o grupo ir
     funcionando enquanto eu observo; não tenho interesse algum nisso e só tomarei alguma atitude quando tudo estiver
     organizado direitinho". Uma outra versão deste comportamento emocional é a da pessoa que argumenta que emoções não
     têm vez em discussões de grupo, e deveriam ser eliminadas a todo o custo. Quando uma briga se inicia, a pessoa diz:
     "Senhores, somos gente civilizada, indivíduos maduros, podemos resolver esse caso com lógica e calma. Não vamos deixar
     que nossas emoções levem a melhor sobre nós, vamos aos fatos". 

     Se a pessoa está sendo realmente racional e lógica, conclui que as emoções são alguns dos fatos com os quais se deve
     contar. Elas podem ser eliminadas da agenda de discussões, mas não se pode fazê-las desaparecer e/ou evitar que afetem
     o comportamento de cada membro quanto à solução de problemas. Se um membro do grupo tem tensões e preocupações,
     ele não prestará atenção aos outros membros e nem se importará com eles, deixando, dessa forma, de contribuir
     efetivamente para a resolução de problemas. 

     Como seres humanos, cada um de nós é capaz desses tipos básicos de reações, quando nos esforçamos para combater
     problemas emocionais surgidos do relacionamento em grupo. Quanto ao tipo de reação mais freqüente, isso depende de
     nossa personalidade, das experiências anteriores em situações interpessoais, do comportamento dos outros membros do
     grupo e da formalidade e estrutura da situação. Por exemplo, é mais provável que um grupo formal e estreitamente
     controlado tenha reações de repressão e de negação, que podem ä transformá-lo num grupo alienado e pouco motivado a
     longo prazo. Quando um grupo como esse tenta resolver um problema difícil, não há garantia de que os membros estão
     suficientemente motivados para convergir suas energias para o problema, ou de que estão aptos a se c0municarem entre si
     de forma suficientemente satisfatória para conseguir uma genuína solução de grupo. A permissão e a exploração das
     pressões emocionais conduzem a um desconforto inicial, mas produzem a longo prazo, um grau de comunicação muito
     mais alto e um grupo mais forte, mais efetivo. 

Resolução dos problemas emocionais 

     Descrevi quatro tipos de problemas emocionais que atingem cada indivíduo ao entrar numa situação nova de grupo - o
     problema da identidade, o problema da influência e poder, o problema das necessidades e objetivos, e o problema da
     aceitação e intimidade. Enquanto o indivíduo não encontra uma função própria dentro do grupo, e enquanto o grupo não
     desenvolver normas relativas a objetivos, influência e intimidade, o indivíduo continua tenso e reage segundo diversos
     impulsos emocionais. 

     Para o grupo, o preço de tal comportamento é que os membros ficam preocupados apenas com seus próprios sentimentos,
     estando assim, menos capazes de se ouvirem uns aos outros e de resolver problemas. Entretanto, todo grupo precisa
     atravessar aIgumas fases dolorosas, enquanto seus membros lutam com esses problemas e encontram seus lugares. Se a
     estrutura formal não permitir tais fases, o grupo jamais será capaz de desenvolver esforços em conjunto. Permanecerá como
     uma reunião de indivíduos ligados apenas por uma estrutura formal. 

     O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a resolver os problemas emocionais por vários meios. Antes de tudo, ele
     próprio deve ter consciência do que está acontecendo e não ficar aflito com os problemas de comunicação que os membros
     vão ter de início. Em segundo lugar, ele deve ajudar o grupo a tomar consciência de que as primeiras reações caracterizadas
     por lutas, alianças e repressões são simplesmente esforços dos membros com o intuito de se conhecerem, testar-se e
     encontrar seus próprios papéis. Ele pode fazer isto dando ao grupo uma perspectiva de si mesmo ministrando-lhe "drágeas"
     de teoria de comportamento grupal como as que mencionei em páginas anteriores. Pode, ainda assegurar que os membros
     trabalhem na tarefa legítima de formação do grupo, ao invés de desperdiçarem tempo. É típico dos administradores esperar
     que os grupos estejam prontos para começar a trabalhar imediatamente, e, por isso, não Ihes concedem o período
     necessário a sua estruturação. Se o grupo não começa a resolver problemas rapidamente, eles se frustam e se desiludem
     com os esforços despendidos. O consultor de procedimentos deve fazer ver aos administradores que é preciso que sejam
     pacientes, que propiciem tempo suficiente para que o grupo possa desenvolver-se e que sua ira e impaciência são um reflexo
     dos mesmos problemas emocionais que os membros estão enfrentando. 

     Finalmente; o consultor de procedimentos deve saber muito bem como fornecer um feedback útil e valioso aos membros,
     quanto a seu próprio comportamento. É muito provável que uma grande parte dos atritos ocorra sem que os membros do
     grupo tenham consciência do que está acontecendo e quais as suas causas. Quando eles já estão em condições de ter
     uma certa visão desse tipo de comportamento e passarem a ter mais prática em fazer diagnósticos de si mesmos, o
     consultor deve ajudar cada membro a compreender seu próprio estilo de luta. 

     À medida que os membros vão adquirindo essa visão, começam a perceber como os outros sentem e reagem. Além disso,
     como membros, concluem que o grupo pode aceitá-los, assim como a sua contribuição em potencial. A partir desse ponto
     começa a haver um relaxamento gradativo e aumenta a atenção que cada membro dispensa aos demais. Quando isso
     acontece, podemos verificar uma mudança no clima e no espirito do grupo: a pressa diminui, os membros passam a ouvir
     mais os outros, há uma diminuição da fuga às tarefas a serem cumpridas, aumenta o desejo do grupo de trabalhar como um
     todo, há menos formalidades e retornos a regras arbitrárias, e mais autodisciplina e desejo de eliminar as agendas pessoais
     para o bem do desempenho do grupo todo. O principal é que tal estado de coisa poderá ser atingido se for permitido ao
     grupo uma estruturação e um desenvolvimento adequados; esta situação não pode ser imposta ou ditada por regulamentos. 

FASE 2: FUNÇÕES DE TRABALHO E DE MANUTENÇÃO DO GRUPO 

     Até agora falei sobre o que se passa nos primeiros tempos do grupo, antes que eIe esteja preparado para resolver problemas
     com eficiência. Nas seções seguintes tratarei dos vários aspectos da resolução de problemas do grupo e das contribuições
     dos membros para essa atividade. A figura 4.2 mostra uma lista do que tem sido chamado de funções de trabalho e funções
     de manutenção. Esses são os comportamentos que, de alguma forma, devem ocorrer para que haja um efetivo progresso
     nas atividades grupais. Do ponto de vista do consultor de procedimentos, as listas são importantes como esquema de
     controle para determinar quais os tipos de funções que estão sendo desempenhados adequadamente, e quais os que estão
     sendo omitidos ou não estão sendo desempenhados a contento. O consultor poderá também estudar a distribuição das
     funções, a fim de determinar se elas estão sendo distribuídas de maneira uniforme, se alguns membros realizam sempre um
     mesmo tipo de função, que função possui o líder, e assim por diante. 

     Funções de trabalho Funções de manutenção 

     Iniciativa Harmonização 

     Procurar Opiniões Compromisso 

     Dar Opiniões Vigilância 

     Procurar Informações Encorajamento 

     Dar Informações Diagnóstico 

     Esclarecimentos Fixação de Padrões 

     Desenvolvimento Teste de Padrões 

     Sumário 

     Testar o Consenso 

     Figura 4. 2 Funções de trabalho e funções de manutenção em grupos 

     a) Funções de trabalho. Vamos dar primeiro uma olhada nas funções de trabalho. Para que um grupo progrida na execução
     de uma tarefa, deve haver alguma iniciativa. Alguém deve determinar o objetivo ou o problema, fazer propostas de como
     trabalhar com eles fixar os limites de tempo, etc. Freqüentemente, essa função recai no líder ou naquele que primeiro reuniu
     o grupo, mas podemos observar que, à medida que o grupo se desenvolve e ganha confiança, as iniciativas surgem de um
     número cada vez maior de membros. 

     Para que se consiga algum progresso, deve haver uma procura e entrega de opiniões e uma procura e entrega de
     informações sobre os vários assuntos relacionados com a tarefa. Os tipos de informações e de opiniões que um grupo
     procura no processo de realizar a tarefa são muitas vezes prejudiciais para a qualidade do desempenho. O observador deve
     anotar com cuidado e ajudar o grupo a observar por si mesmo se houve tempo suficiente para a busca de informações e de
     opiniões. Esclarecimentos e elaboração são funções importantes num grupo, porque possibilitam testar a adequação da
     comunicação e a formulação de idéias mais criativas e complexas na mente dos outros membros. Sem essas atividades o
     grupo não está, na realidade utilizando sua força peculiar. 

     Resumir as atividades é uma função importante para assegurar que as idéias não se percam, devido ao tamanho do grupo ou
     ao tempo despendido na discussão. Um sumário eficiente incluirá uma revisão dos pontos tratados pelo grupo e as
     diferentes idéias apresentadas, de forma que, ao chegar aos pontos de decisão, o grupo esteja trabalhando com informações
     completas. Um problema comum que observei em reuniões, grupos e equipes de execução, é que os membros tendem a
     trabalhar em seqüência, e abordar uma só idéia por vez, não obtendo, assim, uma visão global de sua discussão. O que está
     faltando é a função de resumo. Ela pode ser desempenhada por uma pessoa que anote as idéias num quadro negro, à
     medida que o grupo trabalha, de forma que este tenha o sumário a sua frente durante todo o tempo; ou uma pessoa poderá,
     de tempos em tempos, simplesmente rever aquilo que ouviu, e procurar sintetizar as idéias e opiniões para que o grupo as
     pondere. 

     Finalmente, o grupo necessita de alguém que avalie, periodicamente a distância a que ele está de uma decisão. A avaliação
     poderia simplesmente envolver a pergunta "Estamos em condições de decidir?"; ou poderia envolver um tipo de resumo:
     "Parece-me que já expressamos essas três alternativas, e que já estamos pendendo para a número 2, certo?". O êxito
     dessa função, no seu propósito de levar o grupo adiante, vai depender muito da sensibilidade da pessoa na escolha do
     momento certo para testar, se bem que mesmo os testes mal colocados no tempo são úteis para recordar ao grupo que eIe
     deve prosseguir na discussão por mais algum tempo. 

     Funções de trabalho como essas têm uma importância tão evidente na resolução dos problemas do grupo, que se torna fácil
     para o consultor de procedimentos fazer com que o grupo passe a pensar nesses termos. Um dos maiores problemas do
     consultor é a escolha do comportamento, no qual ele vai concentrar a atenção do grupo. As funções de trabalho fornecem
     uma alternativa simples que não é considerada irrelevante. 

     b) Funções de manutenção. Para que o grupo sobreviva como um instrumento eficiente na resolução de problemas, é
     necessário que os membros se preocupem com a manutenção das boas relações. O ideal seria que tal preocupação fosse
     expressada durante o ciclo vida do grupo, mas como vimos ao tratarmos das primeiras fases de vida do grupo, os membros
     se preocupam com suas próprias necessidades, podendo, portanto, prejudicar seu relacionamento com os demais
     membros. 

     O problema colocado ao grupo é como refazer relações já danificadas e e/ou minimizar tendências iniciais de prejudicá-las.
     Por relação danificada, entendo, por exemplo, dois membros zangados um com o outro, por terem opiniões diversas sobre
     determinado aspecto da tarefa, membros cujas propostas não receberam votos de apoio e são ignorados pelos outros e por
     isso se sentem postos de lado, membros que se sentem mal compreendidos, etc. Em cada caso, o indivíduo se acha
     temporariamente preocupado com necessidades e sentimentos pessoais, tornando-se relativamente menos capaz de
     contribuir para os esforços do grupo. Se não ocorrer um trabalho de manutenção do grupo, o membro não será recuperado e
     estará, consequentemente, perdido como fonte de contribuições. 

     Algumas das atividades dos membros podem ser melhor compreendidas se consideradas como uma manutenção preventiva.
     Por exemplo, a função de vigilância assegura aos membros que, se tiverem alguma contribuição a fazer relativa à solução de
     um problema, que o façam. Muitas vezes sentei-me com um grupo e observei uma pessoa abrir a boca repetidas vezes,
     conseguir articular duas ou três palavras, quando uma outra, mais agressiva, a interrompia, tomava a palavra e dava sua
     opinião. Depois de duas ou três tentativas, a pessoa desiste a não ser que alguém perceba o que está ocorrendo e dê a ela
     uma oportunidade de dizer sua opinião. O encorajamento pode desempenhar função semelhante, estimulando uma pessoa a
     se expressar, em parte beneficiando o grupo com o conteúdo da idéia, mas também assegurando à pessoa e aos demais
     que o clima do grupo é de aceitação. A harmonização e o compromisso foram deliberadamente incluídos na lista de funções
     de manutenção ao invés de na de funções de trabalho, por serem úteis na redução de tipos destrutivos de discordância entre
     os indivíduos, e de utilidade limitada para a solução de problemas específicos de trabalho. Este é um ponto crucial, porque
     os consultores de procedimentos, estando preocupados com a eficiência do grupo, na maioria das vezes são considerados
     como encorajadores da harmonia e de um funcionamento tranqüilo da grupo. Na realidade, pode ser bastante necessário que
     o grupo trabalhe enfrentando grandes desavenças que nada têm a ver com harmonia e compromissos, a fim de chegar a uma
     solução integrada. O consultor de procedimentos muitas vezes tem de auxiliar o grupo a enfrentar e a trabalhar arduamente
     num problema, quando ele preferiria abandoná-lo e entrar num acordo. Todavia, se a comunicação foi interrompida e vários
     membros estão discutindo ou assumindo posições movidos por razões pessoais, tais como a manutenção do seu próprio
     status no grupo, podem tornar-se necessárias, como medidas de apoio, a harmonização da situação e a ajuda a cada
     membro, para que eles possam tomar consciência do seu comportamento, como meio de restabelecer a comunicação. 

     A diagnose, a fixação e o teste de padrões são muito importantes como medidas corretivas quando o relacionamento já se
     deteriorou até certo ponto. O que o grupo então necessita é de um período de suspensão das atividades operacionais,
     durante o qual - 1) o grupo observe seus procedimentos, determine o que os membros sentem acerca do grupo, suas
     normas e seus métodos de trabalho; e 2) seja possível um arejamento dos problemas e dos conflitos que possam ter
     surgido. Muitos grupos não se empenham nesse tipo de comportamento, a menos que esteja presente um consultor de
     procedimentos, ou que um dos membros assuma efetivamente a posição de orientador de procedimentos. Com efeito, esses
     períodos de reavaliação e purificação das emoções são absolutamente necessários para que a maior parte dos grupos de
     trabalho possa permanecer eficiente. 

     De que forma pode o consultor de procedimentos encorajar regularmente o desempenho desses tipos de funções? Uma das
     técnicas mais simples é a de sugerir que, em cada reunião (ou com uma base periódica) o grupo designe um pequeno
     tempo de 15 ou 30 minutos para analisar sua atuação durante a reunião, e coletar as opiniões dos membros sobre o
     desenvolvimento do encontro. Esses sentimentos podem ser coletados a critério de cada um ou com o auxílio de quadros
     que facilitem o diagnóstico, como o apresentado na fig. 4.3. Se for usado um quadro desse tipo, é necessário algum tempo a
     mais para a análise. Se o grupo for cético quanto ao valor de qualquer diagnose é melhor começar com pequenos períodos
     de discussões livres, mantendo o quadro na reserva até que o grupo compreenda o valor de tais discussões e se sinta
     desejoso de gastar mais tempo com elas. 

     O papel do consultor de procedimentos durante o período de diagnóstico precisa ser cuidadosamente desempenhado. A
     grande tentação é comunicar todas as conclusões substanciais a que o consultor chegou nas últimas horas, assim que o
     grupo entra na sala. Essa tentação é freqüentemente incentivada pela insistência do grupo para que o consultor lhes conte
     todas as suas conclusões: "Como você acha que nos saímos na última reunião", Você já nos observou durante algumas
     horas; que comentários você tem a fazer?" 

     Nessa altura, o consultor de procedimentos precisa manter em mente a sua missão básica: fazer com que o grupo participe
     da elaboração da diagnose e ajudar o grupo a aprender a fazer a diagnose dos seus próprios procedimentos. Se ele
     sucumbe e assume a liderança, transmitindo suas opiniões, é muito provável que o grupo abdique de sua responsabilidade
     sobre a diagnose. Além disso, se o consultor faz observações das quais alguns membros discordam, ele vai se ver
     rapidamente na situação de ter sido neutralizado. Finalmente, se o consultor apresenta suas próprias observações em
     primeiro lugar, ele está se esquecendo de que seus próprios filtros estão em ação e que ele pode estar dando informações
     que têm relativamente pouca irnportância, ou que são um reflexo de seus próprios preconceitos. 

     Tendo em vista esses perigos, é importante que o consultor de procedimentos encoraje o grupo, não só a gastar algum
     tempo para a diagnose, mas também a tomar a iniciativa, tentando articular e compreender seus próprios procedimentos.
     Uma vez que o grupo tenha delimitado a área na qual os próprios membros tenham observações a fazer, é muito adequado
     que o consultor adicione suas observações pessoais e aproveite a oportunidade para aprofundar a compreensão entre os
     membros do grupo, não somente através de comentários, mas também apresentando alguma teoria de grupo. Porém o grupo
     tem de tomar a iniciativa e o consultor tem de trabalhar no limite das áreas definidas como relevantes pelo grupo. Se o grupo
     insistir para que o consultor realize esse trabalho por ele, o consultor deve recusar educadamente e insistir, por sua vez, em
     que o grupo faça sua própria tentativa de chegar a uma diagnose. 

RESUMO 

     Até aqui nos concentramos nos vários aspectos e funções do comportamento individual no grupo. Examinamos as causas
     do comportamento individualista e tipos de comportamento individualistas. Examinamos várias funções operacionais
     importantes para a realização de um trabalho, e várias funções de apoio, relevantes para manter o grupo em boas condições
     de trabalho. Tendo considerado esses pontos básicos, vamos prosseguir com uma análise dos procedimentos envolvidos no
     trabalho efetivo do grupo: solução de problemas e tomada de decisões. 

5. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO 

S0LUÇÁO DE PROBLEMAS EM GRUPO 

     O processo de solução de problemas é muito discutido e pouco compreendido. Eu me proponho a dar ao leitor, não modelos
     definitivos; mas, como nas seções anteriores, um modelo que possa ser utilizado para observação e análise. Os passos ou
     estágios que descreverei e analisarei são aplicáveis a quaisquer processos de resolução de problemas, quer ocorram com
     um administrador, com um grupo de duas pessoas, com um grande grupo ou com toda uma organização 

     Minha ênfase nos capítulos anteriores, vai permanecer sobre o grupo pequeno, pois é em unidades desse tamanho que o
     consultor de procedimentos tem maiores probabilidades de dar uma contribuição. 

     A Fig. 5.1 apresenta o desenvolvimento de um modelo criado pelo falecido Richard Wallen. Ele distingue dois ciclos
     fundamentais de atividades - um que ocorre antes de qualquer decisão ou ação, e outro que ocorre depois que uma decisão
     para agir tenha sido tomada. O primeiro ciclo consiste de: 

     1. formulação do problema; 

     2. elaboração de propostas para a solução; 

     3. antecipação das conseqüências das soluções propostas, ou teste das soluções e sua avaliação antes da tomada de qualquer ação. 

     O segundo ciclo envolve : 

     4. planejamento da ação; 

     5. subdivisão da ação em estágios; 

     6. avaliação das conseqüências, que geralmente reconduz ao primeiro ciclo, o da definição do problema. 

Ciclo 1 

     O passo mais difícil nesse processo, segundo minha própria experiência em resolver problemas e observar outras pessoas a
     resolvê-los, é o primeiro - a formulação do problema. A dificuldade surge, em parte, por causa da confusão entre sintoma e
     problema. Um administrador geralmente dá início ao processo de resolução de um problema quando alguém lhe apresenta
     alguma situação difícil, ou ele descobre alguma coisa que não vai bem. As vendas caíram, um programa de entrega não pode
     ser cumprido, um cliente descontente está ao telefone, a linha de produção interrompeu-se, a oficina incendiou-se. Mas deve
     ser observado que nenhum dos fatos mencionados são, na realidade, os problemas a serem atendidos, pelo contrário são
     sintomas a serem eliminados. Antes que o administrador possa começar a resolver o problema, é necessário que eIe o
     identifique ou o localize, e esse estágio é o mais crucial e o mais difícil de todo o cícIo. 

     Tomemos como exemplo a queda das vendas, para ilustrar a complexidade. O administrador X convocou seus subordinados
     mais importantes para discutir com eles o "problema" do declínio das vendas. Se o administrador não for sensível ao assunto
     mencionado acima pode achar-se em breve no meio de uma discussão sobre a elevação do orçamento de propaganda ou da
     contratação de mais dez vendedores. Mas ele já conseguiu definir seu problema? Ao menos já identificou quais podem ser
     os vários problemas alternativos que estão causando uma redução nas vendas? Pode ser qualquer coisa, desde uma
     previsão de vendas mal feita (o que implica em não agir no campo de vendas, mas em agir no departamento de marketing)
     até a súbita entrada de um concorrente no mercado. Sem alguma diagnose preliminar, que, a propósito, pode exigir algum
     tempo e esforço, o administrador não tem condições de saber o que está realmente causando a discrepância entre a
     previsão e as vendas reais. Não sabe no que ele devia estar de fato trabalhando. 

     Nessa altura, o consultor de procedimentos pode geralmente desempenhar um papel importante, uma vez que está menos
     sujeito às pressões de tempo, sob as quais se encontra o administrador. Tem, portanto, maiores possibilidades de notar se
     a discussão de um problema foi prematuramente abreviada, o que pode conduzir a um diagnóstico equivocado. Seu papel é
     ajudar o grupo a se conter e reconhecer que pode estar agindo apressadamente num problema mal definido e que um gasto
     de tempo inicial na identificação do que vem a ser realmente o problema, resulta posteriormente em benefício, sob a forma
     de menor esforço e menos tempo gasto. 

     Uma categoria especial de problemas - os que envolvem relações interpessoais - merece uma atenção particular. Um
     administrador tem um problema com a motivação de um subordinado, ou na coordenação de um departamento com outro, ou
     é difícil influenciar seu superior, ou com a integração dos esforços de diversas pessoas. Quase sempre esses "problemas"
     são sentidos como frustração e tensões, com um mínimo de compreensão por parte do administrador daquilo que, na
     realidade, o está frustrando ou causando seu estado de tensão. Num certo sentido, ele sabe que algumas coisas não vão
     bem, mas na verdade desconhece qual é o problema. 

     Em exemplos como esses, o consultor de procedimentos pode ajudar o administrador ou o grupo a identificar seus
     problemas, forçando-os a criar incidentes reais ou exemplos de fatos que geram 

     Sentimentos Identificação Generalização 

     de frustração ® de incidentes ® Análise ® a partir de ® Formulação 

     e de tensão específicos de incidentes refe- do 

     que provocam incidentes rentes à natu- problema 

     sentimentos reza do problema seus sentimentos de frustração. Examinando cuidadosamente esses incidentes e tentando identificar 
     o que desencadeou de fato a frustração, torna-se quase sempre possível definir o problema real. O essencial é examinar os incidentes
     concretos e generalizar o problema a partir deles. Esse processo pode ser encarado como uma fase necessária na formulação de
     qualquer problema. Uma vez que o problema foi adequadamente enunciado, o grupo pode progredir no sentido de criar idéias
     ou estabelecer roteiros de ação que permitam solucioná-lo. Nessa altura, o perigo mais provável é a perda da visão de
     conjunto pelo grupo, uma vez que as propostas são avaliadas uma por vez; assim, ao grupo nunca é permitido conseguir
     uma perspectiva global sobre o problema, olhando para todo o conjunto de possíveis idéias que tenham por objetivo a solução. 

     O consultor de procedimentos pode ajudar aqui, ressaltando conseqüências de conclusões prematuras como: 

     não existe suficiente oportunidade para o julgamento das idéias em perspectiva, porque elas não podem ser comparadas a
     outras idéias;
     a avaliação tende a ameaçar não apenas uma determinada idéia, como também a pessoa que a apresentou (os membros
     cujas idéias foram rejeitadas logo de início, podem sentir-se menos inclinados a dar idéias mais tarde).
     A técnica do brainstorming se baseia na regra de que nenhuma avaliação de idéias deve ser permitida durante a fase em que
     elas estão sendo geradas. Mesmo que não se aceite o brainstorming como uma técnica formal, é útil ter em mente que uma
     avaliação prematura de minar e eliminar a produção de boas idéias. 

     A próxima fase, a de teste, avaliação ou previsão das conseqüências é quase sempre bastante difícil, porque os critérios que
     o grupo aplica nas suas previsões nem sempre são claros. Como Wallen observou, os critérios de teste incluem 1)
     experiência pessoal, 2) opinião especializada, 3) pesquisa dos dados ou informações existentes, e/ou 4) testes ou
     pesquisas científicas planejadas. 

     Experiência pessoal e opinião especializada são os critérios mais fáceis de serem aplicados, porém, os que inspiram menor
     confiança. Análises e pesquisas detalhadas são mais válidas, mas consomem mais tempo e são mais caras. Uma das
     tarefas mais significativas do consultor de procedimentos é prover o grupo com um conjunto de alternativas que possibilite
     uma correta comparação entre os métodos de verificação do grupo e o tipo de idéia que está sendo testada. Por exemplo, se
     o grupo está tentando decidir entre dois produtos a serem desenvolvidos, talvez fosse importante a realização de algum tipo
     de pesquisa de mercado. Se o grupo está tentando decidir entre imobilizar os lucros suspensos numa expansão da empresa
     ou aplicá-los num programa de investimentos fora da empresa, os membros devem obter a opinião de especialistas
     financeiros, e assim por diante. É muito freqüente que um grupo empregue apenas um método de verificação, sem se
     importar com as idéias que estão sendo avaliadas. 

     Em cada estágio da resolução de problemas, a discussão pode revelar novos aspectos que conduzem à reformulação do
     problema. Por exemplo, ao testar a idéia de que uma nova campanha de propaganda é necessária, pode-se descobrir,
     examinando as informações existentes, que a campanha de propaganda já desenvolvida estava perfeita; isto nos leva a
     perguntar se a formulação inicial do problema como "uma resistência do consumidor às vendas", estava correta. O consultor
     de procedimentos deve ajudar o grupo a compreender que uma forma bastante segura de resolver um problema consiste em
     abordá-lo segundo um ciclo dividido em diversas etapas, isto é, partindo da formulação inicial, passando, a seguir, à
     produção de idéias, depois ao teste dessas idéias e finalmente voltando à reformulação do problema. Existe uma tendência a
     acreditar que a constante reformulação de um problema é mera perda de tempo. Por isso, é necessário que o consultor
     persista na adoção desse procedimento, até que o grupo se familiarize com o seu próprio ciclo de resolução de problemas. 

Ciclo 2 

     Todo o ciclo 1 envolve passos que ocorrem durante as discussões do problema e que não envolve comprometimento para a
     ação, a menos que o grupo escolha reunir alguns dados adicionais para avaliação da idéia. Quando o grupo chega a um
     acordo sobre uma solução proposta e toma uma decisão para agir, passamos para o ciclo 2 ou o ciclo da ação. A tomada
     de decisão não está indicada no diagrama, mas é representada pelo ato de cruzar os limites entre o ciclo 1 e o ciclo o 2. 

     Apesar de se ter tomado uma decisão sobre uma determinada proposta ou idéia para a solução do problema, o processo de
     solução ainda está longe do fim. O grupo ainda tem de planejar pormenorizadamente a ação, tem de agir e tem de
     estabelecer alguns métodos que permitam saber se a ação efetiva esta ou não resolvendo o problema. Esse último passo
     deve ser considerado antecipadamente: "Que informações devemos procurar a fim de determinar se nossa ação está ou não
     alcançando os resultados desejados?" 

     Em qualquer um desses estágios, é possível que o grupo descubra que o problema não foi corretamente formulado; a partir
     dessa descoberta ele pode retornar ao ciclo 1, para nova definição, proposição e teste de novas idéias. Quero insistir ainda
     uma vez no fato de que essa volta sobre os próprios passos é bastante vantajosa e não deve ser considerada como uma
     perda de tempo. É muito mais caro continuar trabalhando no problema errado e chegar a essa conclusão somente depois
     que medidas caras já foram tomadas, do que realizar um esforço, inicialmente maior, para definir corretamente o problema.
     Apesar disso, como consultor de procedimentos, eu sempre encontrei dificuldades para fazer com que os grupos voltassem
     ao ciclo 1 e perguntassem a eles mesmos o seguinte: "Será que formulamos corretamente o problema? Estamos
     trabalhando na coisa certa?" 

     A fase do planejamento da ação pode ser considerada como um novo problema que exige a sua própria formulação (isto é,
     quais são os nossos problemas para desenvolver a decisão que tomamos?), criação de idéias (isto é, quais são as
     alternativas para desenvolver nossa decisão?), e teste da idéia (isto é, qual das nossas alternativas é a melhor forma de
     desenvolver a proposta?). Se esses estágios são abreviados ou eliminados, é muito possível que uma boa proposta seja
     considerada de forma inadequada e que o grupo chegue a conclusões erradas, como, por exemplo, a de que a proposta não
     é conveniente ao invés de reconhecer que o erro está no seu insuficiente planejamento da ação. Ainda aqui, o papel do
     consultor de procedimento deve ser o de refrear o grupo o suficiente para fazê-lo entender que o planejamento da ação, em si
     próprio constitui um procedimento de resolução de problemas. 

     Em muitos casos, a realização do segundo ciclo é delegada a certas pessoas do grupo. Por exemplo, o grupo decide
     "Vamos intensificar nossa campanha de propaganda". Uma vez que ele tenha chegado a essa decisão, ordena ao
     departamento de propaganda a intensificação da propaganda de certos produtos. Passa, então, a descansar observando os
     dados de vendas. Essa é uma boa abordagem? A resposta, em muitos casos, é não. 

     O maior problema quando diferentes pessoas ou grupos executam o ciclo 1 e o ciclo 2, é que a segunda pessoa (ou grupo)
     pode não entender claramente, ou não estar particularmente empenhada na solução a que chegou a pessoa (ou grupo) que
     trabalhou no ciclo 1. Ela não lutou com a definição do problema; não teve oportunidade de verificar as razões pelas quais
     foram rejeitadas outras alternativas que podem estar agora lhe ocorrendo; e ela pode achar que a idéia geral que lhe foi
     transmitida não é suficientemente clara para garantir um desenvolvimento adequado. Igualmente ineficiente é o caso no qual
     um grupo delega a execução do cicio 1 a uma força-tarefa ou a uma empresa de consultoria e aguarda a apresentação de
     uma solução por escrito. Em 9 entre 10 casos, se o grupo que vai por em prática a solução não esteve envolvido em todas
     as etapas do ciclo l, e se a força-tarefa não passou pelo ciclo 2, o segundo grupo não vai apreciar a proposta do primeiro e
     pode encontrar uma ,justificativa para arquivá-la. , 

     Considerando esses problemas, é aconselhável que se consiga um elevado grau de comunicação entre as pessoas ou
     grupos do ciclo 1 e 2. A situação ideal seria, naturalmente, que estas pessoas ou grupos fossem os mesmos. Se isso não é
     possível, o grupo que desenvolve o ciclo 1 deve estabelecer uma fase que permita ao grupo do ciclo 2 familiarizar-se
     completamente com o que foi discutido, antes que os dois grupos seccionem a sua cadeia de comunicação. Deve-se trazer
     o grupo que desenvolverá a solução do problema para acompanhar o mais cedo possível o processo de resolução ou, pelo
     menos, rever com ele todos os passos através dos quais ele desenvolveu o trabalho do ciclo 1 nos seus esforços para
     chegar a uma solução viável. O aspecto mais importante dessa revisão consiste em permitir ao grupo que vai desenvolver a
     solução, uma satisfação completa de suas dúvidas por meio de tantas perguntas quantas forem necessárias, com relação
     às razões pelas quais foram rejeitadas certas alternativas, que podem agora estar ocorrendo ao grupo do ciclo 2. Ou o grupo
     do ciclo 1 consegue respostas satisfatórias, ou o grupo do ciclo 1 deve rever seu trabalho e as alternativas adicionais
     apresentadas pelo grupo que vai desenvolver a ação. 

     Um bom grupo de resolução de problemas vai proteger-se contra falhas de comunicação no estágio da solução, consultando
     aqueles que aplicaram essa solução, nas primeiras fases de criação de idéias. Se todas as suas idéias são inicialmente
     consideradas, é menos provável que se percam alternativas importantes e é menos provável que se decida algo que não faça
     sentido para as pessoas que vão aplicar a solução ou que possa ser mal entendido por elas. O papel do consultor de
     procedimentos aqui é ajudar o grupo a entender a dificuldade de comunicar uma solução complexa às pessoas que devem
     executá-la, e de garantir que uma compreensão perfeita seja conseguida logo no processo inicial de resolução do problema,
     de forma a criar medidas protetoras contra uma possível deterioração ou mesmo uma interrupção das comunicações. Não há
     método protetor melhor do que envolver as pessoas que vão aplicar a idéia, o mais cedo possível no processo de sua
     criação. 

TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO 

     Um dos passos mais importantes no processo de resolução de problemas é a tomada de decisões. Existe a necessidade de
     tomar decisões em todos os estágios do processo, embora esse fato somente se torne bastante aparente na transição do
     ciclo 1 para o ciclo 2, porque é nessa etapa que o grupo reunido para solucionar o problema assume o compromisso de
     experimentar uma proposta de ação. Antes desse passo, o grupo teve de decidir quando e onde reunir-se, como
     organizar-se, como dividir o tempo, através de quais procedimentos ou normas dirigir as discussões (por exemplo, com ou
     sem um presidente formalmente estabelecido, com ou sem uma lista de assuntos a serem tratados etc.), como saber
     quando um problema pode ser considerado suficientemente bem formulado para que se possa passar à fase de criação de
     idéias, e assim por diante. Geralmente, os membros do grupo não consideram que ações como as mencionadas, sejam
     decisões grupais, mas na realidade elas são decisões e condicionam o clima do grupo. É por isso que elas têm de ser
     examinadas com muito cuidado. 

     Ao examinarmos os vários métodos de tomada de decisões enumerados a seguir, é importante que não julguemos
     apressadamente nenhum deles como sendo melhor que o outro. Cada qual tem utilidade no tempo certo e cada método tem
     certas consequências para as operações futuras do grupo. O importante é que o grupo compreenda essas consequências
     tão bem, que seja capaz de escolher um método de tomada de decisões apropriado ao tempo disponível, ao passado
     histórico do grupo, ao tipo de tarefa a ser cumprida e ao tipo de clima de trabalho que o grupo quer estabelecer. 

     1. Decisão por falta de reação (plop). O método mais comum e talvez o menos visível de tomada de decisões, é aquele em
     que alguém sugere uma idéia e, antes que tenha surgido qualquer comentário sobre ela, outra pessoa propõe nova idéia, até
     que o grupo descubra uma outra na qual ele vai trabalhar. Todas as idéias sugeridas foram de certo modo, consideradas pelo
     grupo. Porém, cada membro proponente sente que sua sugestão fez plop (desvaneceu-se sem ter sido apreciada), porque a
     decisão em comum foi a de não apoiá-la. Os assoalhos da maioria das salas de reuniões de grupos estão repletos de plops. 

     2. Decisão pelo uso da autoridade. Muitos grupos estabelecem uma estrutura de poder, ou já começam com uma estrutura
     de poder, o que deixa claro que é o presidente ou outra pessoa com autoridade que vai tomar as decisões. O grupo pode
     criar idéias e discuti-las livremente, mas a qualquer momento em que o presidente achar que tais e tais decisões devem ser
     tomadas, após ter ouvido toda a discussão, o grupo tem de aceitá-las. Esse método é, via de regra, altamente eficiente,
     porém, isso depende de o presidente ser um ouvinte atento para poder selecionar as informações corretas e, com base nelas
     tomar sua decisão. Outrossim, se o grupo tiver de passar para o próximo estagio ou por a decisão em prática, o método de
     decisão pela autoridade, que permite pequena participação do grupo na decisão em si, pode destruir a qualidade da
     implementação da decisão. 

     Muitas vezes participei de reuniões nas quais o presidente determinava algo, após ouvir o grupo por uns minutos. Mas,
     quase nunca a execução da idéia correspondia ao desejo do presidente. Ao rever os fatos, ficava evidente que ou o grupo
     havia interpretado mal a decisão ou não havia concordado com ela, não estando, portanto, nem capaz e nem motivado para
     levá-la a bom termo, com eficiência. 

     3. Decisão tomada pela minoria. Uma das queixas mais comuns dos membros de grupos é que eles se sentem roubados
     em relação a uma decisão. Em geral, esse sentimento resulta do fato de uma, duas ou três pessoas empregarem táticas
     que conduzem à ação e devem, portanto, ser consideradas como decisões, mas que são adotadas sem consentimento da
     maioria. 

     Uma única pessoa pode "roubar" a decisão, principalmente se ela exercer algum papel de autoridade, através de uma forma
     de agir que não possibilite que a oposição se manifeste. Tomemos um exemplo de sugestionamento da decisão. O
     presidente diz: "Eu acho que o melhor a fazer é cada um dar sua opinião sobre o assunto para verificarmos o pensamento de
     cada um. Bem, minha opinião é a seguinte..." Dada sua opinião, ele se vira para o homem à sua direita e diz: "O que você
     acha, Harry?" Quando Harry terminou de falar, o presidente aponta para o próximo, e assim por diante, até que o grupo tenha
     realmente chegado a uma decisão sobre como tratar a tarefa. Entretanto, ninguém concordou com esse método de trabalho,
     com exceção do presidente. Outra tática semelhante consiste em dizer, "Bem se todos parecem concordar, então vamos
     por em prática a idéia de John", mesmo que o observador cuidadoso tenha constatado apenas John, o presidente, e talvez
     mais alguns tenham se mostrado favoráveis à idéia. Os demais permaneceram em silêncio. Se perguntamos ao presidente
     como ele achou que o grupo chegou a uma conclusão, é muito provável que ele diga, "Quem cala, consente, não? Todo
     mundo teve oportunidade de se opor a ela". Se os membros do grupo forem entrevistados mais tarde, descobriremos que
     muitas vezes a maioria estava contra a idéia de John, mas que todos hesitaram em falar por acharem que os que estavam
     calados o faziam por concordar com a idéia. Eles também foram enganados pelo "quem cala, consente". 

     Finalmente, uma forma comum de supremacia da minoria ocorre quando dois ou mais membros chegam a um acordo rápido
     e eficiente e se dirigem ao grupo com um "Alguém tem alguma objeção?" e, se ninguém diz nada dentro de dois segundos,
     eles passam para o "Então, vamos em frente". Novamente, a cilada é a suposição de que quem cala, consente. 

     O consultor de procedimentos desempenha um papel importante com relação a esses três primeiros métodos de tomada de
     decisões, principalmente porque eles são considerados os métodos mais frequentes de tomada de decisões. Todavia, uma
     grande parte das decisões em grupo, principalmente as relativas aos procedimentos do grupo, regras etc., são tomadas
     muito rapidamente. Para um membro do grupo desafiar tais procedimentos e dizer "Nós não concordamos" é muito difícil;
     entretanto, há fortes pressões sobre os membros do grupo para que permaneçam calados e deixem as coisas correrem,
     mesmo que não concordem com isso. 

     O consultor de procedimentos deve fazer com que o grupo tome consciência das decisões e dos métodos através dos quais
     foram tomadas; depois, ele precisa fazer com que o grupo julgue se os métodos foram apropriados para a situação. Por
     exemplo, os membros podem bem achar que o presidente "roubou-lhes" a decisão, mas também podem concordar com isso
     por reconhecer que dispunham de pouco tempo e que alguém deveria tomar aquela decisão rapidamente, de forma a permitir
     ao grupo prosseguir com assuntos mais importantes. 

     Por outro lado, o grupo pode achar que uma tomada de decisão na qual os membros apresentem, em seqüência, suas
     opiniões, introduz um caráter de formalidade no grupo, destruindo sua criatividade, com relação às idéias já apresentadas.
     Nesse caso, o grupo pode desejar um método diferente de criação de idéias. O importante é legitimar essa discussão de
     procedimento e ter algumas observações disponíveis, se o grupo achar que é difícil entender os comentários do consultor.
     Todavia, permanece válido o principio de fazer o grupo atentar para suas próprias considerações. 

     4. Decisão pela maioria: votação e/ou eleição. Chegamos agora aos procedimentos de tomada de decisões, freqüentemente
     aceitos como mais válidos, quando aplicados a qualquer situação de grupo, porque refletem nosso sistema político. Uma
     versão simples é a coleta das opiniões de todos, após um certo período de discussão, e, se a maioria pensa da mesma
     forma, aceitar como decisão essa forma de pensar. Um outro método, mais formal, consiste em apresentar uma idéia e uma
     alternativa clara e depois tomar os votos a favor, os votos contra e as abstenções. 

     Aparentemente, esse método parece bastante seguro, mas é surpreendente como, diversas vezes, as decisões tomadas
     dessa forma não funcionam muito bem na prática nem mesmo quando executadas pelo grupo que tomou a decisão. O que
     está errado? Se podemos fazer o grupo discutir seus procedimentos, ou se podemos falar com alguns membros da minoria,
     vemos que surgem dois tipos de barreiras psicológicas: 

     o membro que pertence á minoria sente, freqüentemente, que o período de discussão foi insuficiente para que ele fizesse
     valer seu ponto de vista; ele se considera mal-interpretado e fica, algumas vezes, ressentido com o fato;
     o membro que pertence á minoria sente, muitas vezes, que a votação provocou uma divisão em dois campos dentro do grupo
     que esses campos estão agora numa competição para ver quem ganha, que seu campo perdeu a primeira rodada, mas que
     dependerá de um pouco de tempo para que possa se recuperar, conseguir algum apoio e vencer, na próxima votação.
     Em outras palavras, a votação cria uniões, e a preocupação da união perdedora não é de por em prática o que a maioria
     decidiu, mas como vencer a próxima batalha. 

     Se se utiliza o sistema de votos, o grupo deve assegurar-se de haver criado um clima tal, que os membros se sintam como
     se estivessem num tribunal, onde os membros também devem se sentir obrigados a concordar com a decisão da maioria. O
     papel do consultor de procedimentos é mostrar ao grupo as armadilhas de cada método, ventilar suficientemente a questão
     do clima de trabalho do grupo, para assegurar a escolha de uma estratégia apropriada de tomada de decisões. 

     5. Decisão pelo consenso. Um dos métodos mais eficientes, mas também, dos que mais tempo consomem, é o da procura
     do consenso. É importante compreender que o consenso, como será definido, não é a mesma coisa que a unanimidade.
     Pelo contrário, baseia-se na sensação de que todos no grupo tiveram oportunidades de sobra para influenciar a decisão,
     através de uma comunicação aberta, e num clima suficientemente encorajador. Alguém então testa o "sentido da reunião"
     evitando com cuidado procedimentos formais, tais como votação. Se houver uma alternativa clara sobre a qual a maioria está
     de acordo, e os que a ela se opõe sentem que tiveram todas as oportunidades para influenciar, então temos um consenso.
     Em termos operacionais, seria definido pelo fato de que os membros que não concordassem com a alternativa da maioria,
     entendessem-na e estivessem decididos a apoiá-Ia. É um estado psicológico que pode ser assim descrito: 

     "Compreendo o que a maioria de vocês gostaria de fazer. Eu, pessoalmente, não faria isso, porém, sinto que vocês
     entendem qual seria minha alternativa. Tive suficientes oportunidades para influenciá-los com o meu ponto de vista, mas é
     evidente que não o consegui. Portanto, aceito com satisfação o que a maioria quer fazer". 

     Para alcançar tal condição, o grupo deve dar tempo aos membros de externar sua opinião de forma total, até que sintam que
     os demais realmente os compreendem. Essa é uma condição essencial para que esses membros, mais tarde, não se
     preocupem com a possibilidade que os outros viessem a concordar com eles, se tivessem entendido o que eles realmente
     estavam pensando. Sentimentos dessa ordem somente podem ser evitados e só é possível chegar a eficientes decisões em
     grupo quando se concede muita atenção às opiniões da oposição. 

     O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a determinar que tipos de decisões deveriam ser tomadas através do
     consenso. Quais decisões são suficientemente importantes para compensar o esforço? Ele pode sustentar que as decisões
     sobre os procedimentos do grupo são as que mais necessitam do consentimento de todos. O grupo pode decidir dar
     completa autoridade ao presidente, optar por procedimentos de discussão bastante informais, ou desejar criar algumas
     idéias através do brainstorming. Mas o que quer que seja decidido deve estar perfeitamente claro para todos, e ninguém deve
     ficar ressentido, sentir-se mal-interpretado ou ter vontade de sabotar os procedimentos do grupo. Infelizmente: esse é o tipo
     de comportamento que, na maior parte das vezes, é tomado por minorias, o que custa ao grupo inúmeras horas de esforço
     perdido, devido a um baixo moral, falta de participação e ausência de clareza na comunicação. 

     6. Decisão por unanimidade. A decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida é aquela onde todos concordam
     quanto ao curso de ação a ser tomado. Para determinados tipos de decisões-chave, pode ser necessária uma busca de
     unanimidade, mas para as mais importantes o consenso é suficiente, desde que seja realmente um consenso. O consultor
     de procedimentos pode ajudar o grupo se consegue mostrar que, em alguns casos, o padrão de decisão estabelecido é alto
     demais. A unanimidade não é sempre necessária, e pode ser uma forma muito ineficiente de tomar decisões. O importante é
     gastar algum tempo até que todos concordem quanto ao método a ser empregado para que tipos de tarefas e em que
     situações. 

Uma consideração final 

     Na maioria das vezes, o método de tomada de decisões é apenas anunciado ao grupo pelo presidente ou pela pessoa que
     convoca o grupo. Se for esse o caso, o consultor de procedimentos deve verificar se o grupo está se sentindo bem com o
     método utilizado ou não; se não, deve encontrar uma oportunidade para conversar com o presidente e verificar se ele permite
     alguma discussão, por parte do grupo sobre como tratar a tomada de decisões. Minha experiência demonstrou que os
     presidentes em geral tendem a se sentir ameaçados por uma discussão desse tipo, pois temem a perda de controle sobre o
     grupo, e que a desordem e o caos resultam disso. Uma forma de acalmá-los é mostrar que diversas formas de tomar
     decisões não implicam necessariamente, num processo de comunicação desordenado. Se o consultor de procedimentos
     puder fornecer algumas alternativas viáveis, ele vai poder fazer com que o presidente experimente vários métodos e tire suas
     próprias conclusões. 

RESUMO 

     A resolução de problemas pode ser constituída de dois ciclos, um dos quais envolve principalmente discussão, e o outro,
     ação. O primeiro ciclo consiste nas fases da identificação e formulação do problema, geração de idéias ou propostas, e teste
     das idéias ou propostas através de tentativas para prever as conseqüências. O estágio mais difícil é o de identificação e
     formulação do que seja realmente o problema; muitas vezes, esse estágio requer um esforço adicional de diagnóstico. 

     O segundo ciclo envolve o planejamento da ação, seus estágios e avaliação dos resultados. O próprio planejamento da ação
     já é um procedimento de resolução de problemas e deve ser considerado como tal. A maior dificuldade no ciclo global é fazer
     a transição do ciclo 1 para o ciclo 2, quando diferentes partidos estão envolvidos. Aqueles que aplicarão as decisões devem
     ser envolvidos, o mais cedo possível, no processo que leva até elas. 

     A decisão pode ser alcançada por: 

     1. ausência de reação do grupo; 

     2. domínio da autoridade; 

     3. domínio da minoria; 

     4. domínio da maioria; 

     5. consenso; e/ou 

     6. unanimidade. 

     É importante que um grupo esteja ciente desses diferentes métodos de tomada de decisões e que aprenda como escolher
     um método apropriado para o tipo de tarefa ou decisão com que ele está lidando. 

6. NORMAS E CRESCIMENTO DO GRUPO 

NORMAS DO GRUPO 

     Uma área importante para a observação de procedimentos é a dos tipos de normas que se desenvolvem num grupo e os
     incidentes em torno dos quais elas se desenvolvem. As normas não são fáceis de ser definidas ou identificadas em
     procedimentos de grupos; todavia, elas têm grande influência na determinação do comportamento e dos sentimentos dos
     membros. Parte dessa influência deriva da sua relativa "invisibilidade" 

     Uma norma pode ser definida como uma série de pressupostos ou expectativas, concernentes aos membros de um grupo ou
     organização, quanto ao tipo de comportamento certo ou errado, bom ou mau, apropriado ou não, permitido ou proibido. As
     normas, em geral, não são enunciadas espontaneamente, mas os membros podem formulá-las quando solicitados. Por
     exemplo, algumas normas podem ser fixadas da seguinte maneira: 

     "Não devemos usar palavrões ou linguagem obscena no grupo". 

     "Devemos comparecer pontualmente às reuniões". 

     "Não devemos desafiar o presidente do grupo ou questionar suas afirmações". 

     "Devemos ser informais uns com os outros". 

     "Todos os membros do grupo devem participar e dar suas contribuições". 

     "Devemos chegar a um consenso e evitar a votação". 

     "Não devemos começar a reunião enquanto todos não estiverem presentes". 

     Essas normas, que são claras, verbalizadas ou mesmo escritas, funcionam como se fossem um regulamento do grupo e
     podem, por essa razão, ser chamadas de normas explícitas. As que não são verbalizadas podem ser consideradas como
     normas implícitas. Sabemos que elas existem observando os membros, quando elas são violadas: silêncio de quem está
     chocado, censura, resmungos e assim por diante. 

     As normas são controles poderosos do comportamento. Se forem violadas, os membros são censurados, punidos de forma
     velada, terminantemente condenados ao ostracismo ou expulsos do grupo. 

     Como surgem as normas? Uma das fontes básicas das normas é a nossa experiência anterior em grupos. Transportemos
     essa experiência passada para o presente e façamos a suposição de que os grupos atuais devem funcionar, mais ou menos,
     com as mesmas regras com que nossos antigos grupos funcionaram. Se a experiência anterior não nos oferece diretrizes
     para a situação presente, há uma tendência para se formarem normas em torno do manejo de incidentes críticos. Por
     exemplo, vamos supor que um dos membros desafie violentamente a autoridade do presidente, protestando contra suas
     maneiras de conduzir o grupo. Originou-se um incidente. O que o grupo fizer nos próximos instantes determinará, por muito
     tempo, suas normas futuras quanto ao tratamento da autoridade. Se o presidente rebate e o grupo o apóia, ou
     acompanhando-o na repreensão do atacante ou permanecendo silencioso, foi estabelecida a norma "nós não discutimos a
     autoridade do presidente". Se, por outro lado, o presidente aceita o ataque e encoraja os outros membros a externarem suas
     opiniões criou-se a norma: "falamos, abertamente sobre assuntos referentes à autoridade". 

     O consultor de procedimentos pode ajudar o grupo, observando, cuidadosamente, o tratamento que o grupo dispensa aos
     incidentes mais críticos e tentando deduzir quais as normas que o grupo está firmando para si mesmo. Se o grupo mais
     tarde começa a se auto-analisar, o consultor pode ajudá-lo a identificar e reconstituir suas próprias normas, e a testar ele
     mesmo se essas normas são uma ajuda ou constituem uma barreira para uma ação eficiente. Por exemplo, um grupo pode
     descobrir que fixou a norma de só permitir às pessoas que falem quando solicitadas, e pode achar que esse estilo formal de
     ação está prejudicando uma produção satisfatória de idéias. Tendo identificado a norma, pode decidir-se a modificá-la,
     ajustando-a a seu modo de sentir. 

     O grupo pode também descobrir que normas implícitas e explícitas se contradizem. Por exemplo, pode haver uma norma
     explicita para que as pessoas digam exatamente o que lhes ocorre, porém uma norma implícita que diz que não se deve
     contradizer as opiniões de certas pessoas influentes no grupo; pode haver uma norma explicita que diga que todos os
     membros do grupo são iguais e têm voz igual numa discussão, mas pode haver uma norma implícita que diga que pessoas
     de status mais alto no grupo devem falar primeiro e que os outros devem tentar concordar com seus pontos de vista. Normas
     como essa podem agir muito sutilmente, e o consultor de procedimentos tem de ser capaz de identificar exemplos
     concretos, se quer que o grupo observe os efeitos de tais normas para si próprio. 

CRITÉRIOS PARA O CRESCIMENTO DO GRUPO 

     Relações grupais e de amizade se desenvolvem e crescem desde os estágios iniciais de "travar conhecimento", até os
     estágios maduros de funcionamento efetivo e sem problemas. Entretanto, é muitas vezes difícil para um grupo concluir que
     se desenvolveu e cresceu, pois os critérios de crescimento não são, em geral, muito bem definidos. O consultor-observador
     pode ser de grande ajuda para o grupo na identificação de algumas das maneiras como ele se desenvolveu e amadureceu. 

     Não existe um critério universal e específico que possa testar o grau de maturidade de um grupo, porém há um sem número
     de medidas através das quais o grupo avalia a si próprio, a fim de identificar em que pontos cresceu e onde necessita de um
     desenvolvimento maior. Essas medidas podem ser anotadas num questionário de auto-avaliação preenchido periodicamente
     pelos membros, para determinar como eles se sentem com relação a cada medida, e como esses sentimentos mudam com
     o tempo. Um modelo de um tal questionário é mostrado na Fig. 6.1. 

     As dimensões mostradas no questionário derivam de alguns critérios básicos de avaliação da maturidade, semelhantes aos
     desenvolvidos para avaliar a maturidade individual. Estes podem ser demonstrados como segue: 

     1. O grupo tem capacidade para lidar, realisticamente, com o ambiente, e é independente desse ambiente num grau satisfatório? 

     2. Existe, no grupo, um acordo básico com respeito a objetivos e valores fundamentais? 

     3. O grupo conhece a si próprio? O grupo sabe por que faz aquilo que faz? 

     4. O grupo utiliza otimamente os recursos existentes dentro de si próprio? 

     5. O grupo tem capacidade de aprender através de sua experiência? Consegue assimilar informações novas e reagir com
     flexibilidade a elas? 

     6. Existe uma integração dos procedimentos internos do grupo - comunicação, tomada de decisões, distribuição de
     autoridade e influência e normas? 

     Grupo algum alcança o grau máximo em todas essas medidas. A maior utilidade dessa avaliação é permitir ao grupo
     observar seu próprio progresso através do tempo, e identificar pontos fracos em sua maneira de operar. Elas também
     permitem ao grupo uma maior confiança através da anotação dos progressos de uma ou mais medidas. Como declarei
     acima, o consultor de procedimentos pode anotar e reportar ao grupo tais progressos. 

RESUMO 

     Já discutimos a origem, função e significado das normas de grupo, Procuramos ressaltar a importância que as normas têm
     na vida do grupo, mostrando que sua formação é um dos pontos que o consultor de procedimentos não pode perder de vista.
     Algumas medidas ou critérios de crescimento e de desenvolvimento grupal também foram discutidos, e definido um papel
     especial para o consultor, como encorajador da análise do crescimento, já que este processo é muitas vezes invisível para
     os membros do grupo.

EXIT  / SALIDA

ii 2016
x 2013

vi 1999