Efectos organizacionales del contacto comercial creados por el Tratado de Libre Comercio

Alejandro Sánchez Martínez 

Especialista en Desarrollo Organizacional, Teléfonos de México, S. A. de C. V., y Presidente del Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, S. C. 

 


En un corto plazo, las negociaciones correspondientes al Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Canadá, Estados Unidos y México concluirán.  Las empresas mexicanas entrarán a un nuevo escenario comercial que les afectará en sus estrategias comerciales, sus formas de operación y su cultura organizacional.

Este nuevo escenario comercial representará un cambio impactante para las empresas mexicanas, pues éstas nunca han enfrentado una situación comercial de tal magnitud y trascendencia.  Las empresas nacionales deberán generar internamente una serie de cambios, mediante los cuales logren adaptarse al nuevo panorama.  De esta adaptación dependerá la supervivencia de las empresas.  Las que no logren adecuarse a las nuevas exigencias verán comprometida su permanencia.

En el presente artículo, se analizan los campos de interacción comercial y los posibles efectos del TLC sobre las empresas mexicanas y su cultura organizacional, desde la perspectiva del Método Tavistock.  (Para mayor información sobre este método, consultar el artículo de Stan De Loach, Ph.D., titulado "El método Tavistock de organizaciones: Los conceptos de la tarea principal y las fronteras," Management Today en español, abril, 1990.)

Niveles de contacto comercial

entre la cultura organizacional mexicana y la anglosajona

Existen ciertos niveles o campos de contacto en que las empresas nacionales se relacionarán con las compañías norteamericanas y/o canadienses.

Primero:  EI primer tipo de contacto se denomina global, ya que todas las empresas nacionales estarán expuestas al mismo.

A partir del TLC, aumentará la cantidad de empresas norteamericanas y canadienses que operarán en México.  En su mayoría, las empresas mexicanas carecen de experiencia con este entorno comercial internacional.  Un mayor número de empresas extranjeras cuentan con experiencia más extensa sobre la incursión en mercados ajenos a los propios.

Inevitablemente, la aparición de empresas anglosajonas en el entorno comercial provocará efectos irremediables, para bien o para mal, en la cultura organizacional mexicana.  Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, tienen fronteras permeables.  Cada sistema se desenvuelve en un determinado medio ambiente o entorno.  Este entorno afecta el desarrollo de todos los sistemas activos en él.

La necesidad de competir con las empresas extranjeras implicará cambios radicales, diversos tipos de estrés y crisis en el medio ambiente comercial mexicano.

Segundo:  Un segundo nivel de contacto se dará en aquellas empresas mexicanas que provean o adquieran algún producto y/o servicio de otras empresas u organizaciones mexicanas, que a su vez, sostengan relaciones directas con las organizaciones norteamericanas y/o canadienses.  Este tipo de contacto se denomina indirecto.

Tercero:  En el tercer campo de contacto, denominado directo, una empresa mexicana establece negocios con la compañía extranjera, ya sea que le compre o venda algún bien o servicio.

Cuarto:  En el cuarto tipo de contacto, denominado colaborativo, se asocian organizaciones mexicanas con compañías norteamericanas y/o canadienses.  Aquéllas dejarán de ser mexicanas para transformarse en empresas multiculturales.  Tales empresas presentan sus propios problemas de conflicto y riesgo, así como sus ventajas.
 

Consecuencias en las organizaciones mexicanas del aumento

de contacto interorganizacional propiciado por el TLC

La interacción entre empresas mexicanas y las anglosajonas en cualquiera de sus modalidades, ya sea ésta de competencia, de colaboración o simplemente de convivencia en el mismo medio ambiente comercial, dará a las empresas mexicanas la oportunidad de conocer realmente otras modalidades o estilos de operación.  Los mexicanos llegarán a familiarizarse con otros tipos de cultura organizacional y verán la práctica de otros valores organizacionales.

Cabe señalar, que este conocimiento no se dará en forma teórica o conceptual, sino que será aprendido básicamente a través de la experiencia directa.  El aprendizaje basado en la experiencia representa un tipo de aprendizaje que requiere de mucho esfuerzo para asimilar.

Este modelo de aprendizaje es poco usado en nuestros sistemas educativos.  A veces existe una tendencia a rechazarlo, ya que puede resultar doloroso.  Por tal motivo, algunas personas tienden a no profundizarlo.  Si una persona no disfruta de suficiente seguridad psicológica, se le percibe como riesgoso y amenazante.  No obstante, es una forma vital de aprender y es de máxima utilidad en el medio organizacional.  (Para una revisión extensa sobre este tipo de aprendizaje, consultar los artículos de Stan De Loach, titulados "Una contribución del método Tavistock a la educación gerencial: Aprendiendo a aprender lo que ignoramos desconocer" y "El líder ausente: Una consulta organizacional Tavistock," septiembre y junio de 1990, respectivamente, en Management Today en español.)

La interacción con los gerentes y empleados de empresas norteamericanas y/o canadienses también puede percibirse como amenazante y peligroso.  Lo desconocido casi siempre es motivo de desconfianza, inseguridad e incomodidad.  Sin embargo, esta interacción intercultural e interorganizacional presentará a las empresas mexicanas la oportunidad de conocer y por ende, aprender algo acerca del funcionamiento de las empresas norteamericanas y canadienses.

Al observar y analizar otras formas y estilos de funcionar y operar, las organizaciones mexicanas pueden aprovecharse del conocimiento así posibilitado, para implantar lo que les resulte de mayor beneficio.  Este proceso de profundizar el conocimiento de un sistema comercial ajeno también será estresante para las empresas norteamericanas y canadienses.  Estas buscarán en el sistema mexicano nuevas ideas que pudieran ser fructíferas para implantar en su cultura organizacional.

La hibridización de métodos y técnicas que será el resultado de mayor conocimiento transcultural, agudizará la competencia en el mercado mexicano.  Al mismo tiempo, el contacto interorganizacional generará disponibilidad de otras estrategias, técnicas y herramientas que impulsarán el logro de una mayor competitividad, tanto de las empresas nacionales como de las extranjeras.

Todo esto implicará que las empresas nacionales tengan que llevar a cabo una serie de cambios, lo cual no se vislumbra como algo fácil.  El generar cambios en una determinada organización resulta sumamente estresante y laborioso.

La interacción de las empresas mexicanas con las canadienses y norteamericanas puede percibirse como más peligrosa o amenazante por las primeras.  Esta amenaza puede ser imaginaria o real.  En algunos casos, la respuesta organizacional a la percepción de peligro, sumada a la creciente competencia creativa, que será una consecuencia del conocimiento de nuevas culturas organizacionales, podrá provocar que algunas compañías nacionales entren en crisis.

La crisis, aunque comúnmente tiene una connotación negativa, también representa la oportunidad de cambio positivo.  En este sentido, la crisis impulsa a transformaciones en la cultura organizacional.  Estas transformaciones organizacionales, por difíciles que sean, permiten que una empresa se oriente a la efectividad para enfrentar con éxito los retos que el TLC presenta.
 

Conclusiones

En la interacción de las empresas mexicanas, las norteamericanas y canadienses, aquellas tendrán dos alternativas.  La primera opción será no hacer absolutamente nada en cuanto a su cultura organizacional; escogiendo esta opción, una empresa esperará "a ver qué pasa" o "a ver cómo nos va".

En cuanto a esta primera opción, lo que subyace es una actitud pasiva de miedo e ignorancia, o bien, de desesperanza.  Esta opción está basada en la creencia falsa de no poder hacer nada frente al avance de las empresas anglosajonas.  Seleccionar esta opción implica el mito de que estas empresas y sus servicios, sólo por ser extranjeros, son por mucho superiores a las empresas y los productos nacionales.  De este mito surge otro, igualmente irracional: que debido a la supuesta superioridad extranjera, resulta imposible que las organizaciones mexicanas establezcan una relación de competencia productiva.

La segunda opción es generar los cambios en la cultura organizacional que se requieran, ya sea utilizando los recursos propios de la empresa, o bien, con la ayuda profesional de asesores externos.  Esta opción es prospectiva, positiva y racional.  (Información a detalle sobre empresas mexicanas, orientadas a generar cambios profundos en su cultura organizacional, se encuentra en el libro de Eva Kras, titulado La administración mexicana de transición, publicado por Grupo Editorial Iberoamérica, México, D. F., 1991.)  En ella el rol de los líderes resulta determinante, pues las investigaciones en torno al cambio organizacional, así como los análisis de los esfuerzos por orientar a las empresas a la "calidad total" han demostrado que precisamente los líderes, mediante su actuar cotidiano, crean y recrean la cultura organizacional de la empresa.

Es decir, que en última instancia el éxito o fracaso de las organizaciones mexicanas en el nuevo escenario comercial, estará en gran medida determinado por la actitud que adopten los líderes mexicanos ante los retos del TLC, la cual puede ser de desesperanza, o bien de cambio y transformación en su sentido más amplio y positivo.

 Este artículo, con pequeños cambios textuales, fué publicado en Management Today en español, junio de 1992, págs. 27, 30-31.

 

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