El líder ausente: Una consulta organizacional Tavistock

Stan De Loach, Ph.D.
 

Nota: El autor quiere agradecer al Dr. Osvaldo Sánchez Guerrero, por su ayuda en la aclaración de algunas ideas y la traducción de algunos términos en este artículo.

Un artículo anterior (De Loach, 1990) examinó dos conceptos fundamentales del modelo sociotécnico Tavistock, la tarea principal y las fronteras.  La obra de King (1975) aclara algunos términos y perspectivas utilizados en el artículo que sigue.   En este artículo, se aplican los métodos y conceptos del modelo Tavistock a una consulta organizacional.  Partiendo de la consulta, se presenta un análisis parcial del asunto de liderazgo dentro de la organización.

La consulta

A fines de 1988, fuí invitado como observador a una reunión de 50 funcionarios de una institución gubernamental mexicana, ligada al sector público.  Se contaba con la presencia del director general de la institución pero sin aviso previo éste no asistió.  La tarea del rol de observador fué utilizar mis observaciones y otros datos para crear hipótesis acerca del funcionamiento de la institución.  Estas hipótesis servirían como información para el uso de la dirección de la institución.

El rol de observador no incluía la autorización para hablar durante la serie de sesiones que duraron ocho horas y media, de un solo día.  Durante los recesos y la comida, sin embargo, platiqué individualmente con los funcionarios, a fin de adquerir datos informales sobre el sistema social que observaba.  Los funcionarios habían sido informados de mi rol y función, pero algunos creían que yo representaba al director general o que había una relación indeterminada entre mi presencia y su ausencia.

Con objeto de preparar a los funcionarios para el inminente cambio del primer mandatario del país y la posibilidad subsiguiente de cambios extensos del personal y de la política de la organización, los directivos programaron la reunión.  La tarea promulgada consistía en formalizar metas para los próximos seis años.

En un plano subyacente, la reunión respondió a un aumento del nivel de tensión y ansiedad dentro de la organización.  Esta ansiedad se debía a la incertidumbre del futuro y la posibilidad de cambios radicales desconocidos.  Al proponer la planeación como la justificación publicada para la reunión, el sistema se comportaba como si no se pudiera hablar abierta y directamente ni de la ansiedad ni de su razón de ser.

Las sesiones de planeación reunieron a representantes de todos los departamentos, menos el de la dirección.  El director general no asistió, por razones no emitidas.  El chisme explicaba que su ausencia se debía a su atención a asuntos políticos.

Este rumor apoyó la fantasía de los funcionarios de que el director general poseía conexiones dentro del sistema político nacional, del cual el status quo y la supervivencia de la institución dependían.  Esta fantasía inconscientemente disminuía la ansiedad, por permitir a los funcionarios imaginarse que al emplear sus conexiones, el director general podría defender los intereses de la organización.

La fantasía de tener un líder poderoso reducía ansiedades acerca de la impotencia esencial de todos los miembros de la institución, desde arriba hasta abajo.  A la misma vez, la fantasía respaldaba un mito falso pero conveniente para la comodidad psicológica de los funcionarios: que el director general tenía la habilidad o el poder de mantener su posición y liderazgo.

Los funcionarios no se referían al director general por su nombre ni por su título correcto, sino por "el líder," "el vocal," "él de la cúpula" o "el mero mero."  Esta manera de hablar enfatizaba tanto la función y el rol del director general como su poder real e ilusionario dentro de la organización.

En el transcurso del día, por medio de presentaciones formales, se dió a conocer el trabajo que los diferentes departamentos habían finalizado desde la última reunión plenaria, unos años atrás.  Pero la discusión sobre lo que iban a hacer en los próximos seis años fué escasa y no específica.  Este comportamiento sugería que los propósitos escondidos o inconscientes de la reunión eran otros que los racionales y publicados o que había impedimentos no comentados que obstaculizaban sus objetivos.

En las presentaciones cada departamento se presentó como si no tuviera que ver con los otros departamentos y como si su trabajo hubiera sido realizado autónomamente dentro de fronteras departamentales.  La ansiedad acerca del posible desplazamiento del director general representaba tanta amenaza psicológica que cada grupo sentía la necesidad de cuidarse de sí mismo y de protegerse.  Como consecuencia, los funcionarios atendieron más a su bienestar personal y psicológico que a su tarea pública.  La preocupación por motivos de seguridad personal y organizacional dificultaba una interacción colaborativa, productiva y racional.  Es probable que la presencia del director general, en su capacidad de líder, hubiera facilitado más estabilidad emocional y por lo tanto más atención a la tarea.

Varias veces, los funcionarios comentaron el inconveniente de tratar con lo externo de la organización, es decir, con los usuarios.  Se sentían molestos por las exigencias tecnológicas y las demandas emocionales de los clientes.   La ausencia del líder, quien regularmente maneja el trato con el entorno de la organización, parecía causar molestias, inconvenientes e inestabilidades.  En su turno, los funcionarios parecían replicar o encontrar en su trato con el sector público las mismas molestias, inconvenientes e inestabilidades.  ¿Exportaban sus sentimientos de caos y escasez emocional?

Las presentaciones carecían de autocrítica o crítica racional del trabajo de los otros departamentos.   Los funcionarios no precisaban consciencia de los proyectos que hicieron mal ni de los que pudieron haber hecho mejor.   La ausencia del líder, el representante de la función crítica, les impedía ver objetiva y orgullosamente la alta calidad de algunos de sus logros y la pésima calidad de otros.   En esta reunión hacía falta un líder legítimo, es decir, específicamente autorizado por el director general, que les ayudara a emplear la autocrítica para saber dirigir sus esfuerzos en los próximos seis años.

Comentario

El modelo Tavistock presume que el funcionamiento de un sistema, por eficiente o ineficaz que sea, parte directamente del comportamiento de los altos funcionarios del mismo.   Esta relación de consecuencia es un resultado lógico del ejercicio de liderazgo de los altos funcionarios; lo relevante es que el comportamiento integral de los líderes, en vez de su carisma, poder o sus mandatos, guía la ética organizacional y la conducta de los integrantes del sistema.

El comportamiento de los seguidores está influenciado por los líderes, a quienes los seguidores, a su vez, influyen.  El ambiente social y político dentro del cual la organización se encuentra también afecta tanto a los líderes como a sus seguidores.  Los mitos, fantasías y sentimientos que la sociedad tiene, manifiestamente o a escondidas, con respecto a la organización, su tarea y sus miembros, constituyen fuentes potentes de influencia.

Una consulta Tavistock examina, en primer plano, la relación entre los líderes y seguidores, especialmente con respecto a la autoridad y autorización para ejecutar su trabajo.   Procura explorar la definición funcional de la tarea organizacional.  Pretende analizar los tipos, bases y jerarquías de autoridad predominantes en el sistema.  Intenta producir algunas interpretaciones o hipótesis que sirvan para guiar la empresa hacia un comportamiento más funcional.

Una interpretación provisional del comportamiento del sistema suele llamarse una hipótesis.  Para construir una hipótesis, se usan los datos, es decir, la información que está disponible: chismes, observaciones, su trabajo público, el diálogo con los miembros del sistema o su actitud hacia el consultor.   Las hipótesis están modificadas de acuerdo con la información disponible.

La información útil en la construcción de hipótesis no consiste solamente en los datos racionales o conscientes.  Las creencias, fantasías y diversos procesos velados afectan ampliamente la función del sistema.  Una conciencia por parte de la consultora de la relación dinámica entre lo latente y lo obvio sirve para aumentar la comprensión de esta relación por parte de los miembros del sistema.  La comprensión de esta relación favorece el establecimiento de una unión sociotécnica racional y positiva.

Los temas que afectan a la organización entera se reflejan en los procesos grupales en todos los niveles de ésta.  El modelo Tavistock supone que una persona, al verbalizar los sentimientos o conflictos presentes en su ambiente laboral, habla no sólo por sí misma sino también por la organización y su subgrupo dentro de ella.

Igualmente, si unos trabajadores llegan tarde o cumplen a medias con su tarea, se puede anticipar una falta de claridad y cumplimiento en cuanto a la tarea principal de la organización entre las personas ocupando puestos altos y las que ocupan los puestos más bajos.

Los miembros de cualquier sistema tienden a exportar el caos y a importar el orden.  Los directivos de una organización tienen un papel vital en el control y la mediación de este fenómeno.  Mediante su comportamiento, los líderes ejemplifican el orden, la rutina y la filosofía organizacional cuya importación en la mentalidad personal de los seguidores el sistema quiere propiciar.

En los mejores casos, este orden auxilia la realización colectiva de la tarea.  Pero la conducta de los directivos puede inculcar un comportamiento antitético a la seguridad emocional y la productividad del sistema.

Siempre habrá ciertos conflictos en cualquier sistema humano.   El manejo de estos conflictos, a través del entendimiento práctico de las fronteras de tiempo, tarea, territorio y tecnología, decide el vigor del sistema.  Las consultas que provienen del modelo Tavistock tratan de posibilitar el estudio de sistemas y subsistemas complejos que están en contacto con otros sistemas, dentro y fuera de sí mismos, que se relacionan entre sí y que se afectan mútuamente.

En esta reunión laboral, la dirección estaba física y simbólicamente ausente de la reunión.  No por coincidencia, la tarea estaba desatendida.   Faltaba el ejercicio autorizado y delegado de funciones centrales de un líder: la provisión de dirección en la actualidad y para el futuro y la provisión activa de una perspectiva o un concepto unitario y globalizador de la tarea.

La provisión de una manera de concebir  la tarea y las metas de la organización total ampara la labor organizacional, más bien que la departamental o la individual.  Esta perspectiva, cuando activa en la mente del líder como una guía para su comportamiento, permite que los múltiples sistemas o departamentos funcionen en conjunto, encaminándose hacia el mismo fin.

La ausencia inexplicada e inexplicable del director general o de su representante debiba y públicamente autorizado provocó una fragmentación de la labor de la organización.  Su ausencia ocasionó una manifestación de la suposición básica de dependencia.  Los funcionarios se comportaban como si fueran incompetentes y como si estuvieran sin los recursos necesarios para realizar el propósito de la reunión.  En realidad, algunos de los funcionarios habían trabajado en la organización por más tiempo que el director general.

La postura pasiva y la falta de iniciativa de los funcionarios demostraban el poder de la suposición básica de dependencia; era como si dijeran, "Sin nuestro líder, no podemos; cuando nuestro líder regrese, podremos trabajar."

En el modelo Tavistock, las fronteras se ven como unos procesos o relaciones más bien que como unos límites físicos.  Las quejas acerca de la complejidad de manejar la frontera entre los usuarios y los funcionarios eran réplicas casi exactas de la urgencia que el director general estaba experimentando en la frontera entre la institución y el sistema político nacional.  Este tipo de paralelismo es frecuente y hace concreta la relación recíproca entre el comportamiento de los líderes y el de sus seguidores.

Entre los funcionarios, los conflictos fronterizos externos estimularon una manera regresiva y primitiva de pensar: razonaban como si todos los funcionarios dentro de la organización fueran competentes mientras que los de afuera fueran ineptos e ignorantes.  Esta escisión o simplificación inconsciente defensiva servía para evitar una consciencia de las ambigüedades, ambivalencias, inseguridades y faltas de actualización de los funcionarios con respecto a su propio rol frente a los usuarios.

La escisión comprometía la consciencia de la existencia de la competencia e incompetencia y de las demandas válidas y las exageradas tanto dentro como fuera de la organización.  La toma de decisiones asentadas en la calificación irreal de la organización y el mundo externo como grupos exclusivos siempre está equivocada.

La escisión surge cuando se intenta trabajar en una situación dificultada por mucha urgencia emocional y poca claridad racional.  Un cargo primario del ejercicio del liderazgo es mantener constantemente claras las fronteras entre el trabajo y el funcionamiento de las suposiciones básicas.  La aclaración de la divergencia entre el grupo de trabajo y los deseos y fantasías del grupo de suposición básica es indispensable para el avance de la tarea.

Un líder subsidia la tarea principal a través del manejo de diversas fronteras.  Un líder supervisa, en el sentido de indicar lo que es aceptable y lo que se debe perfeccionar.  Por favorecer el desarrollo de una conciencia colectiva de que todos, sean líderes o seguidores, comparten la responsabilidad de ejercer la crítica y el manejo de las fronteras, los directivos de una organización incrementan o reparten el liderazgo y la productividad de todos.

Un departamento especializado de esta institución realizaba las investigaciones científicas.  Los integrantes de este departamento eran personas canosas, de una edad relativamente avanzada y de una extensa experiencia profesional.  Existía una relación personal íntima entre el director general y varios miembros de este departamento.  Se puede decir que el departamento de investigación tenía una valencia (Bion, 1985) para atraer las proyecciones de sabiduría, poder y beneficencia.

Durante la reunión, los otros funcionarios miraban hacia el departamento de investigación para sus consejos y el manejo de la reunión.  Parecían considerar a los investigadores como los substitutos (¿o los pretendientes?) del director general o como fuentes de esperanza y seguridad.  A veces, sentía que los veían como unos mesías que prometían incrementar el bienestar organizacional.

Era debilitante que los funcionarios colectivamente empezaran a buscar en el departamento de investigación las soluciones a las inquietudes sistémicas.   La orientación inevitablemente futura de la investigación alentaba a los funcionarios a posponer el trabajo actual y a no recurrir al desarrollo de soluciones probadas ni tener por qué confiar en su propia industria.

Todos, incluso los investigadores que consintieron y participaron en el proceso, estaban atribuyendo al departamento de investigación la responsabilidad por el éxito o fracaso de la institución.  Esta responsabilidad era propiamente la del director general ausente.

Conclusión

En conclusión, la estructura de la reunión no respondió a las necesidades emocionales de los participantes.  Planear la tarea organizacional del próximo sexenio sin la presencia del director general de la institución no fué factible.  La reunión resultó ser re-organizada en torno a las suposiciones básicas de dependencia, huida y emparejamiento.  Estas sabotearon el trabajo de la reunión.  Mientras que la organización esperaba la solución de los dilemas inmediatos de todos en el esfuerzo futuro de pocos, la mayoría de sus altos funcionarios estaban prácticamente desempleados e incapaces de demostrar su competencia.
 

Este artículo, con algunos cambios textuales, fué publicado en Management Today en español, 17 (2), julio de 1990, págs. 27-28, 30-32.  © 1990, 1998, 2005 por Stan De Loach, Ph.D.  Derechos reservados.


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