Liderazgo Institucional:

MANAGEMENT  COMPARTIDO  Y  EL  ROL  DE  DIRECTOR/A

Stan  De Loach, Ph.D.
Asesor Interno de la Dirección General
Grupo TELEDATA
México, D. F.
                                                                                                Correo electrónico del autor:  saludo@usa.net

El rol del director/a de cualquier empresa es complicado.  De un lado, tiene que dirigirla, liderear a su fuerza laboral y desarrollar y comunicar una visión que pueda entenderse y a la que puedan comprometerse los dirigentes que forman parte del management de la empresa.

Por otro lado, tiene que hacer que su mensaje de liderazgo llegue a cada persona de la organización y a algunas personas fuera de ella.  La manera más precisa de lograr esta meta polifacética es alentar y apoyar el management compartido de la empresa.

Si por ser director o directora, una sola persona o un grupo pequeño de coordinadores llega a ser la única o los únicos que pueden comunicar con autoridad, dirigir con creatividad, liderear con convicción y así construir la empresa, se crea una dependencia tan fuerte y estéril que no sólo impide el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral, sino que limita y cansa al mismo director.  Esto provocará irremediablemente la ineficacia organizacional e institucional.

La base de management compartido es la comunicación pública, dentro de la empresa.  En este contexto, "pública" significa "de una manera abierta y no reprimida dentro de la empresa, entre todos niveles jerárquicos."  No es por coincidencia que la base de la democracia también es la comunicación pública.  La comunicación libera los talentos de los que participan en la vida de la empresa.  La transparencia de management despierta sus energías.

El modo en que el director emplea los medios de comunicación y los fines que pretende con ella se irán a reflejar o repetir entre los otros dirigentes y sus subordinados y hasta entre los dirigentes mismos.  Casi todos los procesos de un sistema humano jerárquico se reproducen a través de un tipo de fractalismo o espejismo, el cual consciente o inconscientemente refleja los modelos y procesos que están enfrente.

Por ejemplo, cuando la directora se reúne en privado con sus coordinadores y en estas reuniones a puerta cerrada, ella maneja información y decisiones que afectarán a la empresa total, el ímpetu de la empresa está reducido por el hecho de que estos procesos centrales en la dirección de los esfuerzos colectivos se manejan de una forma exclusiva o privada.  Es casi un hecho que los coordinadores, a su vez, mostrarán una preferencia para repetir el modelo de reuniones privadas con sus propios subordinados.

¿El resultado?  La falta de información pública y fácil de acceder convierte a todos en seguidores dependientes.  Divide a los subordinados, ya que cada uno tiene una parte de la información, junto con su propia interpretación de ella.  Esta información tiende a retener su estigma como algo privado, no autorizado a ser compartido o empleado en la mejora y el crecimiento de la empresa.

Es como un grupo de personas que buscan un tesoro, es decir, el éxito de la empresa; cada una tiene alguna información parcial e incompleta.  Las características de la información que tienen y la búsqueda que realizan les impide colaborar y comunicar libremente para hallar el tesoro que a fin de cuentas les beneficiará a todos.

En vez de colaborar entre sí, los subordinados celosamente guardan o protegen su parte, sus intereses, su interpretación de lo requerido para el avance de la empresa.  Sin someterla a la sabiduría colectiva e interpretación negociada, cada cual queda dependiente y desconfiado para compartir sus riquezas con los otros.  Así, la dependencia paraliza.  Detiene un compromiso público con la realidad y el futuro globales de la empresa.  No permite una perspectiva sistémica o global.

Frecuentemente, las dificultades impidiendo el crecimiento de una empresa se deben a esta dependencia y la subsecuente imposibilidad de colaboración y esfuerzo unido.  La dependencia hace innecesario el ejercicio individual de la autoridad implícita en el rol de cada participante.  Limita la capacidad de cada participante del sistema de emplear ampliamente su competencia profesional.

Cuando las responsabilidades de management no están compartidas ni su interpretación negociada, un proceso de seguimiento activo y fructífero es problemático.  No puede haber líderes que seguir.  Puede haber un solo líder o un número reducido de éstos, y de ahí una dependencia fuerte de esa(s) persona(s).

En cambio, cuando hay varias personas funcionando como líderes, los empleados tienen opciones cercanas (en su área o equipo, por ejemplo) para unirse con la tarea que aquéllos representan.  Hay posibilidades de la interdependencia, la cual es la base de una democracia y de todo trabajo colectivo.

Una característica de las empresas dependientes es que en las juntas o reuniones que se llevan a cabo no hay resolución, decisión, acción.  La junta parece real mientras transcurre, pero el próximo día, ésta parece haber sido un sueño que ha desaparecido y se recuerda sólo en partes y con dificultad.

Más importantemente, en estas juntas a veces falta información básica y necesaria.  Se comparten ideas, planes, expectativas, pero el seguimiento no sigue.  Días, semanas, meses después, uno tiene el sentimiento de haber desperdiciado su tiempo o de haber participado en un show, un juego, reduciendo el optimismo y las energías del personal.

Es difícil que los coordinadores de segundo y tercer nivel se junten con otros para lograr lo que aquéllos solos no pueden, porque su propia seguridad y sus intereses individuales se pueden perjudicar.  Este dilema sobresale en un sistema en el cual existen pocos recursos o aun una percepción de la escasez de éstos.  La escasez puede consistir en la falta de información o de claridad en cuanto a las metas y estrategias.  En tal sistema, los coordinadores no tienen o no sienten tener la autoridad para actuar, iniciar planes, llevar a cabo, implementar o unirse a la tarea propuesta por los altos directivos.

Esto se debe tanto a la dependencia (manifiesta en la espera a que el director haga o diga algo) como a la competencia interna que resulta de ella.  En cambio, el modelo de interdependencia y management compartido permite que cada empleado se una a la tarea, partiendo de la visión y las directrices de la directora, desarrollándolas de conformidad con lo elemental de la visión, pero no estrictamente al pie de la letra de las palabras exactas de la directora.  Como todo directivo sabe, a la misma vez que puede halagar el ego, cansa ser obligado a ser la fuente única de esas palabras exactas.

El sentido original de la palabra autoridad es "ser autor" de algo.  Mientras más crezca una empresa, es más difícil que haya un solo autor de su futuro.  La autoridad interna tiene que compartirse.  Management compartido sirve para que los empleados aprendan a ser líderes, autores de algo productivo (una idea, un plan, un proyecto, un compromiso con lo propuesto, una implementación) que puedan funcionar como guías, puntos de encuentro y líderes para sus colegas.  Les permite participar en el desarrollo de la empresa a través de la aportación de sus competencias a la co-laboración.

En un sistema en donde el proceso de management está compartido, la dependencia se reduce.  Management compartido quiere decir que el trabajo de management se hace en equipo (de allí la idea de management en público) usando un modelo consultativo; no quiere decir que todas las decisiones se tomen por el colectivo, pues eso sigue siendo el deber y trabajo de la directora.  En términos prácticos, management está compartido porque es público, y es público porque está compartido.

Management compartido conlleva a que los recursos estén especificados públicamente, que varias personas se enteren juntas de cuáles son los planes, la trayectoria, las metas, los obstáculos y fracasos de la empresa, y que no haya restricciones fuertes implícitas o explícitas en la promulgación y utilización responsable de esa información.

Por ejemplo, los gastos de la empresa pueden publicarse, porque es la única manera de asegurar que los que tienen responsabilidad para los gastos puedan usar la información para poder responder a ellos y controlarlos.  El sentido original de la palabra responsabilidad es "poder responder o tener la capacidad de responder."  En fin, management compartido quiere decir que se exterioriza el trabajo de management y que se convierte en una función pública, colectiva y colaborativa.  Quiere decir que la responsabilidad para el management de la empresa está compartida.

En un sistema dependiente, el enfoque se torna hacia dentro, provocando una competencia juvenil por el "amor" o la aprobación del director.  Encamina una falta de iniciativa; detiene la proactividad.  Esta dependencia propicia los juegos de control y exclusión, la agresión pasiva y la paranoia.

Los intereses de los trabajadores se concentran en la política interna, las rivalidades, los complots, en fin en todo menos que en la tarea y las metas colectivas que en su mayoría requieren de un enfoque externo porque tienen que ver con el mercado y el mundo competitivo fuera de la empresa.

El director tiene que cuidar el enfoque de su empresa y de sus empleados, volcándolo siempre hacia fuera, hacia la competencia en el mercado, el campo de actividad que es verdaderamente central al negocio.  Todas los juegos o esfuerzos políticos y el tiempo y las energías que ellos ocupan, no deberán desperdiciarse dentro de la empresa; la competencia obligatoria para los clientes y la satisfacción pública de sus necesidades podrán ocuparlos con mayor beneficio.  En efecto, ganar al cliente requiere de este genio, de la agresión, del control, de la rivalidad y del ejercicio maduro de la autoridad personal, organizacional e institucional.

Como se observa en las siguientes gráficas, la productividad o eficacia de los esfuerzos de la empresa es cuestión de enfoque de energía.

En el tipo de relación con el director representado por la imagen a la izquierda, la posible colaboración entre los miembros del sistema no se realiza porque cada uno está enfocado en el director, excluyendo o descuidando un enfoque en los otros participantes, con los cuales tienen que interdepender y colaborar para alcanzar más creatividad, innovación y crecimiento en relación con el mundo y la realidad fuera de la empresa.

En el esquema representado por la imagen a la derecha, los miembros del sistema, partiendo de la visión y dirección del director, a veces juntos o en equipos, a veces solos, colaboran en el desarrollo y la extensión de la empresa a través de su propia competencia individual y colectiva y de su ejercicio de la autoridad que proviene tanto de su persona como del rol organizacional e institucional que ostentan.

Este asunto no es teórico.  El patrón y enfoque de comunicación empleado por el director será adoptado consciente o inconscientemente por los demás miembros del sistema.  Espejismo, otra vez.

OBSTACULOS  PSICOLOGICOS  AL  MANAGEMENT  COMPARTIDO

Al intentar facilitar la colaboración en equipo para que nuestro trabajo sea más creativo y eficaz, tenemos que estar conscientes de la historia, los motivos tanto patentes como inconscientes, la política (es decir, los usos y abusos de poder) y la naturaleza del trabajo común de la empresa.  Hasta la naturaleza del producto o servicio comercializado por la empresa inevitablemente llega a ejercer alguna influencia en estas dinámicas.

Los principales obstáculos psicológicos presentes en una empresa dependiente suelen verbalizarse de la siguiente manera:

    "No se logra un buen entendimiento entre los directores y los subordinados.  Hay una falta por parte del director, de transmitir sus expectativas sobre cada uno de los
    colaboradores.  Hay poca comunicación y cooperación entre las diferentes áreas de la empresa.  No se fomenta el trabajo en equipo y existe poca cooperación por parte
    de todos para realizar diversas tareas específicas o globales dentro de la empresa."
La idea general de estas quejas acerca del deficiente liderazgo en la empresa es que cada miembro de la organización espera a que los directivos resuelvan las dificultades. Los integrantes del sistema esperan que los dirigentes resuelvan los obstáculos mediante una comunicación clara y dinámica.  Los participantes del sistema, subordinados en su posición de dependencia, no se sienten autorizados ni responsables de mejorar la situación o de emplear su propio liderazgo.

Las resistencias al cambio y la mejora de esta fijación en un estado ni maduro ni productivo son enormes.  Por lo tanto, el crecimiento y avance pueden estar estancados.  Hay que analizar estas resistencias, estudiando especialmente el rol del director en mantenerlas, provocarlas, institucionalizarlas, permitirlas y beneficiar psicológicamente de ellas.

La naturaleza de la relación humana y organizacional entre la empresa y sus clientes es un factor decisivo en el éxito empresarial.  Lo que no siempre queda tan evidente es que la relación entre la directora y sus empleados y entre los empleados mismos será siempre un determinante de la calidad del trato entre la empresa y sus clientes externos.

El grado en que los empleados están permitidos y alentados a ser creativos, innovadores, autores energéticos, se reflejará en las relaciones que la empresa tiene con sus clientes.  En la medida en que las relaciones internas constituyen relaciones entre poseedor de información y empleado excluido o malinformado, entre experto e ignorante, entre rico y pobre (en los recursos necesarios para lograr la tarea y misión de la empresa), entre surtidor y limosnero o bien entre proveedor y necesitado, no se puede esperar una relación óptima con los clientes.

Estas condiciones contraproductivas florecen dentro de un sistema centrípeto, que siempre está volcado hacia el centro, hacia el director.  La situación se pone peor si el sistema cuenta con una jerarquía marcada, rígida u opresiva.

Mientras tanto, estos clientes están acostumbrándose cada año a ser mejor escuchados, atendidos y servidos, si no en una empresa, entonces en otras.  Hasta se puede decir que en algunas empresas, los clientes se han convertido en líderes y directivos virtuales del futuro de ellas.

Sostener o exportar elementos de una relación interna conflictiva al trato con los clientes tiene sentido sólo si hablamos de tendencias hacia el suicidio institucional, una alternativa más marcada en estos días estresantes para las empresas.

Una relación interna y externa de interdependencia y management compartido está más centrada en la realidad psicológica y comercial.  Ya sea en las relaciones internas o las externas, el modelo de la interdependencia sirve mejor para adelantar la tarea principal y las metas fundamentales de la empresa, porque toma más consciencia del mercado y del ámbito comercial y político en que las empresas se tienen que desenvolver.  Extiende el liderazgo de los dirigentes, dándole más rango, alcance, riqueza y cumplimiento.

Por lo demás, aumenta la rentabilidad.



Página principal
Otros artículos relacionados


Este artículo fue publicado en Management Today en español, XXVII (3), diciembre de 2000/enero de 2001, págs. 22, 24-26.

  ii 2016
xii 2010
v  2001