Transformación organizacional: A sobrevivir en la época posmoderna

Stan De Loach, Ph.D.
Presidente, Advantages. Inc., Nueva Orleans, Louisiana

Asesor gerencial y organizacional, Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, S. C., México, D. F.


 

(Esta es la primera parte de un artículo en dos partes que intenta examinar el contexto social y global en el que elaboramos nuestros productos y servicios a finales del Siglo XX.   Este contexto está influyendo determinantemente en el comportamiento actual de nuestras empresas.)

 
Ser gerente hoy en día implica estar respondiendo constantemente de forma productiva y rápida a las condiciones imperantes en el mercado nacional e internacional.  Puesto que las situaciones vigentes al interior de la empresa tarde o temprano llegan a ser un reflejo microcósmico o un fractal de las externas, hay que tomar como modelo gerencial al dios romano Janus, que miraba siempre hacia afuera y adentro, hacia el pasado y el futuro.  Así, facilitamos una respuesta idónea de parte de las empresas que intentamos manejar y dirigir.

Para poder responder oportunamente a las situaciones que enfrentan una empresa, es esencial acertar en el diagnóstico de las condiciones relevantes, a nivel tanto local como global.  Estas condiciones son múltiples y siempre cambiantes.  Las transformaciones políticas, sociales y tecnológicas ya son continuas, lo que dificulta la comprensión de estos factores, a la vez que éstos se vuelven críticos al asegurar la supervivencia de la empresa.

Llegamos a ver nuestro mundo alterado por tendencias que sugieren el fin de la época moderna, durante la cual hemos podido sentirnos cómodos con un patrón de vida institucional compartido y conocido casi universalmente.  Por razones diversas, el contexto posmoderno requiere más flexibilidad e innovación en el manejo de la institución y altera los requisitos para el liderazgo sistémico.

Las innovaciones asociadas a los inicios de la época posmoderna provocan fuertes ansiedades, pues siempre es difícil "digerir" lo desconocido y lo novedoso.  Aun más estresante resulta ser la condición actual de constante mutabilidad, y la consecuente imposibildad de establecer un sentimiento de familiaridad y control sobre los cambios necesitados antes de que mañana se nos presenten otros y nuevos retos, casi siempre imprevisibles.  Por ejemplo, el gran reto que representa la programación de las computadoras para que comprendan y respondan simplemente en un nivel tecnológico al inicio del nuevo siglo, indicado por el cambio de 1999 a 2000 ¿acaso no es reflejo de una dificultad que nosotros como seres aun más complicados también experimentamos al respecto?

Una mutación social profunda

¿A qué se refieren los términos "moderno" y "posmoderno"?  ¿Cómo se distinguen?   En realidad, no existe una clara línea histórica que delimite lo moderno y lo posmoderno a partir de una fecha fija o un acontecimiento preciso.  Pero el "feeling" es ahora muy distinto al de ayer.

En la llamada "modernidad," el encuentro con el Otro y con lo nuevo -- fueran ideas o personas -- se producía a través de un contacto directo y dentro de un espacio y un tiempo delimitados.

Nuestras empresas son, en su mayoría, productos de la perspectiva moderna, que se caracteriza por la difusión extensa de un patrón uniforme de organización, sea de la vida comercial, política o social.  Este patrón tiene bases mayormente patriarcales y religiosas.

El papa, el presidente, el director general, el gerente, el padre, todos cimentaban su rol y sus tareas en una estructura similar.  Compartían una concepción semejante de sus responsabilidades funcionales.  Las relaciones con superiores y subordinados tenían reglas conocidas y consensuadas.  Los de mayor jerarquía dictaminaban los momentos y modos de interacción personal y laboral.  Como consecuencia, pocos gerentes sentían gran miedo de perder el control de las empresas e instituciones que manejaban.

En la época posmoderna, la interconexión social planetaria se facilita y se acelera debido a grandes innovaciones principalmente tecnológicas y económicas.  La "escena" de nuestros encuentros actuales deja de ser estrictamente definida por su tiempo o lugar.  Aun la identidad de los seres humanos que participan en el encuentro se considera menos esencial.  Es frecuente que dos o más individuos que se desconocen compartan datos técnicos, personales o muy íntimos.  Hasta el encuentro sexual "virtual" se ha vuelto posible, proporcionando así un grado mayor de seguridad física y psicológica, pero alterando drásticamente el concepto moderno de lo que es un "encuentro" o una "aventura."

Los encuentros que se multiplican debido a la facilidad con que nos desplazamos "mentalmente," sin movernos del despacho o de la recámara, siguen siendo reales.  Pero, las fronteras de persona, espacio y tiempo se desbordan en los encuentros virtuales, los cuales vuelven más comunes y formativos de nuestro concepto de la naturaleza y el carácter de las relaciones humanas y de las instituciones sociales, tales como una empresa.

En síntesis, la posmodernidad representa una transformación fundamental y todavía difícil de definir con certeza.  Al mínimo, la noción de transformación ligada al cambio fácil, rápido, individual y constante es central a cualquier caracterización de la posmodernidad, tanto como lo es la re-distribución o dilución del poder gerencial y de la jerarquía organizacional general.

Un nuevo horizonte organizacional

Tratemos de ampliar estas observaciones al plano organizacional.

Expuestos (algunos dirían "sumergidos") a una infinidad de ideas, opiniones, valores y modos de vivir ajenos, llegamos cada quien a radicar en una "cultura híbrida," para usar la denominación de García Canclini.  Tales culturas híbridas son resultado de nuestras experiencias y contactos personales e individuales, ya no tan circunscritos por los límites de tiempo y espacio.

Lo reciente es que estas experiencias y contactos personales se extienden más allá del barrio, del pueblo o de la nación.  Gracias a las transformaciones tecnológicas y económicas, cada persona es de más en más capaz de diseñar o crear su propia cultura.  Esta es frecuentemente distinta de la que dirige y conforma el modo de pensar de sus vecinos, colegas, jefes o subordinados.  El individualismo creciente aumenta la diversidad y complejidad de los sistemas sociales, incluso de las empresas.

Cada día "nos conectamos" más frecuente y sustancialmente con nuestros pares en países lejanos que con nuestro vecino a 10 metros.  La variedad y el número de los posibles "contactos" son impresionantes, vinculando a personas que pueden vivir en partes del mundo distantes y tener oficios distintos.  Liberados de los límites espaciales por el fax, el teléfono y la Internet, tenemos además la opción de mantener anónimos tales encuentros (el trabajar en las pijamas, por ejemplo).

Este llamado "éxtasis de la comunicación" trae consigo inevitables transformaciones de la vida personal e institucional.  El desarrollo de la personalidad se extiende en un ámbito menos provincial o familiar y menos sujeto o susceptible a las influencias de la cultura local.  Ante esta multiplicidad de opciones, opiniones e influencias, el "yo" de quien trabaja en una empresa llega a experimentar una metamorfosis profunda.

La naturaleza y las reglas de la relación humana entre jefe y subordinado se modifican radicalmente por la tecnología y la globalización del mercado y de la experiencia personal.  En muchas empresas, el personal secretarial, mediante su computadora, tiene acceso a datos generales acerca de la organización (su productividad, por ejemplo) y también a información específica (tales como el presupuesto y el costo de la materia prima o los sueldos de otros empleados).

Cuando la disponibilidad de este tipo de información ya no está reservada a la alta gerencia, la relación laboral y política entre jefe y subordinados se transforma.  Se borran les fronteras de privilegio informático.  El poder se comparte y así se re-distribuye.

La facilidad y cuasi-igualdad en el acceso a información de todo tipo transforma la relación política, es decir, el balance de poder entre los gerentes y los dizque o antiguos subordinados.  Un factor que antes servía para definir las fronteras entre roles o funciones deja de tener gran parte de su valor en ese contexto.

El acceso generalizado a la información -- que ha vuelto a ser la moneda universal de la época posmoderna -- crea una situación en la cual los empleados de diferentes niveles de la jerarquía se convierten en gerentes virtuales.  En nuestro rol de gerentes "reales," tenemos que conocer bien el entorno y el carácter de la relación (conciente e inconciente) política, psíquica y espiritual que existe entre nosotros y los demás integrantes de la organización que se reportan a nosotros.  Esta relación siempre es resultado de una interacción entre muchos factores sociales relevantes, algunos conscientes y otros inconscientes.
 

El origen subyacente de la transformación

En todo sistema humano, desde el individual hasta el nacional, la vida se desarrolla en un plano consciente y en igual o mayor grado en un plano inconsciente e irracional.  Ambos niveles de experiencia influyen y operan a la vez.  La organización (sea despacho de abogados, fábrica de papel higiénico o banco extranjero) inevitablemente demuestra rasgos de su vida inconsciente.  La naturaleza subyacente de la dinámica producida es resultado de una interacción entre los diferentes roles de los empleados (los gerentes, por ejemplo), el personal y el entorno laboral y social, tanto local como global.

Mientras que una empresa tiene fama de ser agresiva y extrovertida, otra está cerrada o impermeable a lo ajeno.  Hay empresas que prefieren mantenerse inaccesibles al consumidor o a sus competidores porque conciben todo encuentro con lo Otro como amenaza, batalla, humillación o competencia.  Algunas empresas invitan a los usuarios de sus productos o servicios a colaborar en el desarrollo de nuevos productos o sistemas de organización.  Otras se alejan de sus clientes y permiten una relación estrictamente impersonal o unidimensional.  Algunas se lanzan a emplear la nueva tecnología y otras sienten miedo frente al cambio más insignificante de su sistema laboral conocido e internalizado desde hace tiempo.

Tales comportamientos demuestran los efectos de tendencias inconscientes dentro de la organización.  Obviamente, desconocer o descuidar este nivel sistémico subyacente puede dificultar la existencia misma de la empresa y el cumplimiento eficaz de sus metas.  Estas también serán influenciadas por la inconsciencia colectiva de los participantes en la empresa y en su entorno físico y social.

El origen de algunos conflictos y también de unas innovaciones positivas se debe a este dinamismo inconsciente sistémico e individual.  Obviamente, la dinámica inconsciente de los líderes y dirigentes juega un papel central.  A nivel individual, la vida inconsciente profunda y activa de todo el personal puede propiciar u obstaculizar el funcionamiento de la organización por ser fuente de creatividad e intuición acertada o de impulsos destructivos.

La innovación es hoy la precondición para la permanencia de una institución, sea empresa, universidad, familia o nación.  Para sobrevivir y avanzar, la empresa actualmente se encuentra obligada a responder, a veces rápidamente, con la innovación o -- lo cual es mejor -- una cultura de transformacón.  La innovación y la transformación, tan características de la posmodernidad, requieren de más que de una comprensión racional.  Y, para lograr la innovación, hay que juntar las fuentes de la creatividad y energía, tanto conscientes como inconscientes, en un sistema y entorno que las buscan y valoran.

Lógicamente, la innovación no se presenta sin el deseo, específicamente el deseo de la transformación.

La transformación siempre comienza con el deseo, creado o nacido de le percepción o sensación de falta, de carencia.  O bien el deseo puede surgir de una simple convicción gerencial de que "esto sí lo podemos mejorar."   El deseo y los pasos hacia la transformación que éste encadena son expresiones del sistema entero (la empresa) y también de su personal.  Las ideas, las sugerencias, la visión elaborada: todas estas incorporan los recursos, la creatividad y la cultura institucional y dan forma a la innovación.  En todo caso, la capacidad de innovar asegura la supervivencia de la institución.

A modo de síntesis podemos concluir que la percepción de carencia dentro del sistema, produce el deseo de ser, saber, tener, entender.  Como mencionamos anteriormente, este deseo es la base de todo proceso de transformación e innovación, las cuales son imprescindibles en la época posmoderna.

Este proceso es siempre efímero y no totalmente racional.  Como gerentes, tenemos que crear las condiciones que nutran el deseo tendiente a un cambio favorable, ya que la globalización de nuestra perspectiva ha aumentado la conciencia de las opciones.  Por envidia, amenaza, tradición o falta da sensibilidad (todas amalgamas de componentes inconscientes), podemos aferrarnos a la comodidad del pasado y así detener o impedir la transformación.  A largo plazo, esto será un error muy costoso.

 
Este artículo fué publicado en Management Today en español, 24(5), marzo de 1998, págs. 21-22 y 24.

 

 

(c) 1998 - 2016  Stan De Loach.  Derechos reservados.

 

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